余春生的管理经:执行力难在管理基本功



  绝大多数企业管理者对执行力的认识仍然停留在“下属是否听话”这一层面上。正是这种浅薄的执行力认识,在营销基层造成普遍的阳奉阴违和软抵硬抗。

  

  看看德国人的执行力

  

  为什么德国制造的汽车是世界之最,日本的电子产品令人无法望其项背?很多人都归功于德国和日本的文化,可文化又是什么?

  8年前,笔者配合一名德国技师安装生产设备,其工作态度之严谨,执行力之强,令我印象深刻。设备安装完后,开始安装配电柜,在中国工人眼里,这是件简单的小事,配电柜仅仅是提供电源转换,不是很精细的技术,只要肉眼看上去摆得端正就可以了。

  可那位德国技师就是不同意,因为图纸上明确规定必须水平尺测量通过才达标。这看似一件小事,当你真的用水平尺去衡量,要达到标准却非常难。工人们试了无数次,仍没达标,于是心生泄气,可这位技师却一意坚持,并亲自上马调整。就这样整整摆弄了一天才完成。

  很多人觉得为这点小事花这么多时间不值得,可德国技师认为既然设计者做了这样的规定,自有他的道理,安装师是不能更改的。

  因此,有效的执行必须在于“固化”,规定怎么做就怎么做,个人不能有太多想法,即使有也要到事后再提,但只能是提建议的权力,没有更改方案的权力。

  但就这一点,国人往往做不到。国人善于“变通”,善于“投机取巧”,在执行过程中,想法太多,并擅自改动,执行结果自然面目全非。

  同样,一线营销人员要做好销售没有其他的捷径,唯一所能做的是按标准、按要求去做,不达目标绝不罢休。铺货、生动化年复一年,日复一日,就是看谁做得更勤奋、更标准,“只要路子走对,销量是自然的结果”。

  因此,锁定目标、参照标准、在规定时间完成规定任务,是执行力的最好体现。

  但迄今为止,绝大多数企业管理者对执行力的认识仍然停留在“下属是否听话”这一层面上。正是这种浅薄的执行力认识,导致企业执行力低下,甚至在营销基层造成普遍的阳奉阴违、软抵硬抗等现象。

  事实上,执行力决不能简单等同于下属听不听话,也不只是下属的责任,它涉及整个营销组织上下各层,是一个系统工程。

  

  建立执行力的前提

  

  目标合理

  目标意味着资源配置。目标一变,所有计划都要变。事实上,大多数企业设定目标过于随意,不够慎重。他们要么随意改动目标,季季调目标,月月改指标,结果下属无所适从;要么把目标设定得偏高——很多管理者认定“取法乎上,仅得其中;取法乎中,仅得其下”,目标设定得高于心中的期望值,那么经过打折之后,实际完成就能达到心中的目标。

  但过高的目标,往往导致销售人员和经销商不能完成任务,不但渠道和队伍信心受挫,更有可能因对手引诱而被策反。

  一个合理的指标分解下去,肯定会有超额完成的,也有完不成的,均衡一下,则总目标刚好完成。员工有奖有罚,就不至于所有人都把矛头指向公司,造成整个团队信心缺失。

  

  标准明确

  标准明确就是教导下属该做什么,怎么做,做到什么标准。没有标准或标准模糊,下属就无从下手,也缺乏必要的判断和考核标准。

  比如,在快消品营销中,很多企业都知道产品生动化的重要性,会议上也常强调,可具体怎么做,好坏的标准是什么,却没有规范的文本。

  规范的企业应该制(续致信网上一页内容)作业务员手册,明确生动化标准。如:门口堆箱纸箱6箱以上,塑箱4箱以上,且在竞品的前面;冷藏柜冰酒2层以上,在最上面2层,每层堆满,商标位于正前方;POP张贴要连续3张以上,在人的视线平行处上下20公分。

  一旦制定了明确的标准,业务员也就有了参照物,每天跑市场就很清楚怎么做才符合公司要求。经理检查市场也有了参照标准,不符合要求的立即整改,执行的效率和效果都会大大提高。

  在日常工作中,管理者都是应先制定标准后布置工作的。

  

  沟通充分

  这要求管理者对下属正确表达执行意思,清晰地处理下属的意思表达。有效的沟通,可以消除很多执行障碍。

  在啤酒营销管理中,早会是一次很好的沟通。通过早会,一方面听取业务员的汇报,收集和判断市场信息,明确答复业务员的疑问,解决现实问题;另一方面明确当天工作目标,使业务员工作有指导方向。

  执行大事件前,培训是很必要的,也是一次很好的沟通,如此才能实现信息互通,标准明确,责任清晰。

  

  执行力的保障

  

  管理学最核心的内容是“计划、组织、协调、控制”四大职能。而对管理者来说,最为核心的又是“计划和控制”。良好的执行力,同样也需要管理者“控制”,设定保障“执行力”的措施。

  

  跟踪检查

  设定了合理目标,制定了明确标准,并进行了充分沟通,执行者就一定能按照标准实现目标吗?

  不一定,否则怎么会有这么多人违法犯禁?人天生就是懒惰的,同时每个人的智商和情商都不同,在理解上或多或少都有偏差,即使理解没有偏差,可兴趣、动手能力不相同,也会导致实际的执行结果与目标有差异。因此,管理者跟踪检查并在检查中纠正,就很有必要。

  一方面,跟踪检查可现场衡量结果与目标是否一致,并及时修正;另一方面,主管在跟踪检查中,现场指导业务员的沟通能力、动手能力,长期坚持,就一定能提高整个团队的能力和水平。

  

  整改落实

  跟踪检查只是提出问题,解决问题就必须整改落实。

  很多人发现问题时滔滔不绝,可谓独到,可真的去整改落实的却少之又少。问题检查出来,没有整改落实,就等于“有问题,没答案”,还是扯淡。

  很多主管经常跟踪检查业务员,但没有明确的检查表,不能明确指出哪家终端存在问题。问题很模糊,当然也就很难整改了。

  再者,说归说,没有具体的整改措施、整改时间、整改责任人,结果也是一样白扯。因此,整改落实,就必须要规定时间、规定责任人,达到规定的目标。

  

  考核及时

  考核是什么?人力资源管理中,薪酬考核是最重要的,可很多时候考核却流于形式。要真正提高执行力,考核是关键之关键,而且要做到及时考核。

  没有考核,检查出的问题整改与否没有经济约束,没有约束的制度是无效的制度。因此,对检查的问题必须考核,而且每次检查都要考核。管理没有下不为例,如果今天算了,明天就依然会重犯。

 余春生的管理经:执行力难在管理基本功

  当然,考核要适度。一般的问题,不痛不痒没有感觉,伤筋断骨则又适得其反,所以考核的度很重要。

  考核要及时,一项工作考核不及时就缺乏考核的必要性,就起不到循序改进的作用。试想,年初发生的事情,到年底考核又有什么作用呢?事情已经过去这么久了,谁还能想得起来?

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/182983.html

更多阅读

2013春晚的再出发:重新发现观众

2013春晚的再出发:重新发现观众张颐武今年的春晚仍然引发了广泛的关注,无论怎样评价,人们还是在春晚中聚集了自己的高度的关切。这说明三十年来春晚所具有的影响力和辐射力仍然无与伦比。它仍然是中国电视的第一品牌。这说明尽管众口

余仁生保婴丹 “余仁生”的海外拓荒史

      余仁生是活跃于粤港及东南亚的一家历史悠久的中药店,为华南及东南亚著名的老商号,历史跨越130年。在海外华人之中,它与“北京同仁堂”及“东方红”鼎足而立,商业网络非常广泛。余氏的创业经历正好记录了19、20世纪之交,华人移

决定创业成败的是尔雅 执行力决定了创业的成败吗?

  一、执行力的对象要有执行力,必须先把执行力的对象要搞清楚   执行力的对象有两种情况。  (1)一种是说一不二型。这中情况一般存在于家长式管理当中,就是只有一人说了算。没有太多的团队决策。不同意的走人。这个没有错,但就

阐述:执行力差是谁的责任?

和企业的CEO们交流,谈论最多的是战略和策略的问题;而和企业论道,感慨最多的却是执行力的问题。         有些企业家经常感到自己的好想法不能实现,具体表现在:    新的营销策略已经开会说明了,一到下面就走样;即便确实按照公司

声明:《余春生的管理经:执行力难在管理基本功》为网友逾寸丆候分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除