陈晓平谈管理之道:CEO们莫要骑墙



  相比较前两次见到刘强东,这位京东商城(360buy.com)CEO现在更加自信。公司的业务发展顺利,今年40亿的销售目标有了成算,明年冲击百亿踌躇满志,三地仓储设施即将改建完毕,投诉最多的物流配送瓶颈也快得到了解决。

  现在,B2C行业内几乎众口一词,刘强东的辛苦不挣钱,关于这一说,他有点不屑一顾,“我们只说自己不亏钱,如果亏钱,一年几十亿的销售,你亏起来试试?至于挣多少,对不起,非上市公司,无可奉告。”你基本不用指望他在短时间内改弦更张,刘强东直截了当地说,低价会是一项长期策略,甚至直言不讳“未来就是要低价横扫一切”。

  刘强东将自己定位为零售商,做的是最简单的生意经:利用网络带来的运营效率提升,消费者拿到价廉的商品,供应商及时拿到货款,B2C零售商从中抽取了服务费。“零售要做好什么?永远是产品、服务和价格。”产品不去说它,电子商务既要做到讲低价,又要有好服务,这容易做到吗?

  当然,成本优势不一定会牺牲服务质量。刘强东就举了一个纸箱的例子,京东商城配送的纸箱有6种不同规格,如果用大纸箱去包小商品,纸箱成本会增加,打包用的泡沫和胶带也水涨船高。京东的打包员打完包,必须扫一下纸箱的条形码,系统记录每个打包员打了多少包,用了何种规格的纸箱,定期考核期间数据是否与历史经验值是否匹配,进行奖惩,京东商城现在80多个打包员,一天出货数万件,尽可能用小纸箱,费用就能降低不少。

  不过,笔者通过国庆长假的一次实际体验,发现服务和成本有时候就是跷跷板,不太容易平衡。事由非常简单,订购了6种产品,其中一种百货类商品,北京仓库处于“预订”状态,没有现货。预订也没关系,付完款,备注中注明“先把其他货物送来”,然而,等了一周货物还没有送到,于是电子邮件投诉,投诉处理不到12小时就得到了回复,“货物配齐了再送,请耐心等待,谢谢”。

  一个小例子,至少三处细节可能说明“熊掌鱼翅不可兼得”。首先,为什么会是预订状态?京东现货率70%左右,不能提供现货的30%品类,相当部分是有意为之,有些商品周转率低,保持现货状态会增加库存,经济的解决方案就是提供预订,相对而言,“预订”在新上线的百货类中尤其明显;其次,补货直到配送处理周期时间为什么长?由于订单成长太快,京东大半年来的物流体系一直超负荷运作,但是扩充库房、增加配送队伍有个时间周期,而且提前太多,比如以10亿的销售额去支撑100亿的物流系统,否则运营支出会增加;最后,为什么不能分两次配送?因为以笔者所处的地域与用户级别,两次配送都是免费的;换言之,会增加成本。

  如果知悉这其中的矛盾,客服的处理意见就能理解。但是,这衍生了一个重要问题,京东商城明年的销售目标是100亿元,每天可能需要成交十几万笔订单,其中各种不同情况的投诉很多,那么,具体到这类服务与运营的矛盾,京东商城处理的准则是什么?低价与良好客户体验的平衡点在哪里?刘强东又如何不断灌输其准则,去指导这类案例的处理?

  中国有所谓“上行下效”,一位CEO价值取向同样会深刻影响到企业运营的方方面面。同样从事B2C电子商务的,亚马逊创始人杰夫·贝索斯会反复说,客户体验是他首要关注的议题,为了支持他的用户体验,至少他曾不顾其他高管成员反对,提出缴纳76美元的会费可享受全年免费配送的策略。顺着相同的逻辑,除非有什么独家秘籍,我们也不能奢望亚马逊提供总是最低廉的价格。

  在方兴未艾的B2C市场,我们见惯了“既要这样,又要那样”的这种表述,几乎所有B2C的CEO们都会强调,他们信息系统与物流体系如何强大、运营经验如何丰富,以及如何珍视客户体验,但鲜有CEO们能像沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿一样,清晰地告诉我们,他们企业最高的商业准则就是“天天低价”。

  当我们把“既要低价又要服务好,是否相互矛盾”的问题抛给刘强东的时候,他的回答是两者绝非此消彼长的关系,这个回答显得骑墙而圆滑,相比较而言,“未来就是要低价横扫一切”的说法更可爱一些。又或许,他的客服对笔者的投诉的回应,已经替他做了回答。

  

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