爱华网有人将放权比喻为放风筝，要“舍得放，敢于放，放而要高，高而线韧，收放自如”。但企业放权却远不是那么轻松，许多老板正被这个说不出的痛折磨着。
常见的“放权”难处在于：
一、不敢放权
不敢放权，其核心原因是人的问题，关键点是授权人的信任和受权人的能力。中层提到放权，本质是要用钱，调用资源的权利。而高层领导只有在确信下属的能力可以用好、用对这些资源之后，才能做到真正的充分放权。否则即使有了授权也是空文一张，最终的决策权还是在高层手中。
韩非子说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”敢于放权并善于放权，即是一个管理者成熟的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。
二、不会放权
很多企业都认为缺乏管理人才，但很多情况不是人本身的问题，而是企业自身没有将人用好的，而问题矛盾的核心就是授权机制。对于企业放权，比较常见的问题有以下几种：
权责不统一。高层在制定任务时通常说：“今年销售额提高多少，成本降低多少……”只明确了目标或责任，没有明确权利。所以当出现问题的时候，中层都会认为自己没有得到授权，其潜台词是：“我要的资源你没有给我，我做不成事情不是我的错，而是你的错。”
制度不匹配。有的企业高层讲：“我们的授权很明确阿，分公司多少，总监多少……”是很明确，但流程上最终的审批还是在高层手中，这样的放权形同虚设。出了问题，也没有办法追究，因为是高层签字，签字就要承担责任。
过程无控制。曾见看到过这样的一家企业，每个分公司都有一定的费用预算，有的时候到年底还是花不完，于是想出各种名目来花钱。为什么呢?因为今年的预算花不完，明年给的预算就会少。
有权不敢用。很多企业的老总都认为下属给了权不会用，其实不是不会用，更多的时候是不敢用，既然是权力就意味着存在决策的风险，有的下属会觉得既然有风险，那为什么还用呢?(吴德俊)
如何做到合理放权?
杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深入细想，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生1000%的效果。
在企业内从头开始推动放权文化确实相当困难。但是，一旦推动成功，能让旅行社员工主动思考，怎样做才是对顾客、对自己单位最好的抉择。笔者为企业家成功有效地放权提供了十项要诀：
要诀一：不要只问“懂了吗”
管理者习惯性会问员工“懂了吗?”、“我讲的你明白了吗?”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。
要诀二：明确绩效指标与期限
员工必须了解自己在放权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。放权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。
要诀三：放权后也要适时闻问
放权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。
要诀四：为下次放权做“检讨”
每次的放权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。旅游企业高管也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做为下次放权的参考。
要诀五：放权不一定要是大(续致信网上一页内容)事
即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“放权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫放权。尤其对于新进员工，从小事放权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。
要诀六：先列清单再放权
简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放权事项清单”了。这会更有系统、有条理。
要诀七：放权的限度要弄明白
有些员工会自作主张，做出一些超出放权的事。因此最好在放权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。
要诀八：找对你打算放权的人
你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。
要诀九：排定支持措施
告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。
要诀十：放了权就该适度放手
与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。
