谭小芳:管理难处在于如何放权?



有人将放权比喻为放风筝,要“舍得放,敢于放,放而要高,高而线韧,收放自如”。但企业放权却远不是那么轻松,许多老板正被这个说不出的痛折磨着。

  常见的“放权”难处在于:

  一、不敢放权

  不敢放权,其核心原因是人的问题,关键点是授权人的信任和受权人的能力。中层提到放权,本质是要用钱,调用资源的权利。而高层领导只有在确信下属的能力可以用好、用对这些资源之后,才能做到真正的充分放权。否则即使有了授权也是空文一张,最终的决策权还是在高层手中。

  韩非子说:“下君尽己之能,中君尽人之力,上君尽人之智。”敢于放权并善于放权,即是一个管理者成熟的表现,又是一个管理者取得成就的基础和条件。

  二、不会放权

  很多企业都认为缺乏管理人才,但很多情况不是人本身的问题,而是企业自身没有将人用好的,而问题矛盾的核心就是授权机制。对于企业放权,比较常见的问题有以下几种:

  权责不统一。高层在制定任务时通常说:“今年销售额提高多少,成本降低多少……”只明确了目标或责任,没有明确权利。所以当出现问题的时候,中层都会认为自己没有得到授权,其潜台词是:“我要的资源你没有给我,我做不成事情不是我的错,而是你的错。”

  制度不匹配。有的企业高层讲:“我们的授权很明确阿,分公司多少,总监多少……”是很明确,但流程上最终的审批还是在高层手中,这样的放权形同虚设。出了问题,也没有办法追究,因为是高层签字,签字就要承担责任。

  过程无控制。曾见看到过这样的一家企业,每个分公司都有一定的费用预算,有的时候到年底还是花不完,于是想出各种名目来花钱。为什么呢?因为今年的预算花不完,明年给的预算就会少。

  有权不敢用。很多企业的老总都认为下属给了权不会用,其实不是不会用,更多的时候是不敢用,既然是权力就意味着存在决策的风险,有的下属会觉得既然有风险,那为什么还用呢?(吴德俊)

  如何做到合理放权?

  杰克·韦尔奇有一句经典名言:“管得少就是管得好。”乍听此言,觉得有些不可思议,可是深入细想,豁然开朗:管得少并非说明管理的作用被弱化了,效率管理,可能会产生1000%的效果。

  在企业内从头开始推动放权文化确实相当困难。但是,一旦推动成功,能让旅行社员工主动思考,怎样做才是对顾客、对自己单位最好的抉择。笔者为企业家成功有效地放权提供了十项要诀:

  要诀一:不要只问“懂了吗”

  管理者习惯性会问员工“懂了吗?”、“我讲的你明白了吗?”。这种情况下,许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”,他们不想当场被主管看扁。

  要诀二:明确绩效指标与期限

  员工必须了解自己在放权下必须达到哪些具体目标,以及在什么时间内完成,清楚了这些才能有基本的行动方向。放权不是单单把事丢给员工,还要让他明白管理者期盼些什么。

  要诀三:放权后也要适时闻问

  放权以后不能不闻不问,等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人,但仍要注意员工的状况,适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”,也可以提醒他注意进度与时间。

  要诀四:为下次放权做“检讨”

 谭小芳:管理难处在于如何放权?

  每次的放权后,管理者应找员工讨论他这次的表现,以便检讨改进。旅游企业高管也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么,再配合管理者自己观察到的状况,做为下次放权的参考。

  要诀五:放权不一定要是大(续致信网上一页内容)事

  即使只是一次再寻常不过的小事,都可以是“放权”,未必一定要是什么大方案、大计划,才叫放权。尤其对于新进员工,从小事放权起,可以训练他们负责任的态度,也建立他们的自信。

  要诀六:先列清单再放权

  简单来说,主管可以先列出每天自己所要做的事,再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事,剩下的就是“可放权事项清单”了。这会更有系统、有条理。

  要诀七:放权的限度要弄明白

  有些员工会自作主张,做出一些超出放权的事。因此最好在放权时能特别交待“底限”,一旦快触碰到了,他们就应该刹车,这可以防止他们擅自跨过界限。

  要诀八:找对你打算放权的人

  你所指定的人,如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低,未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。

  要诀九:排定支持措施

  告知员工,当他们有问题时,可以向谁求助,并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时,确定也把权力一起转交。此外,主管要让员工了解,他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。

  要诀十:放了权就该适度放手

  与其紧迫盯人,不如在开始时就交待清楚,然后放手让员工做。这样管理者既可以省一些精力,员工也可以试一试自己的能力。

  

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