智冠CEO王俊博:二十年应用参悟管理哲学



  戏产业无法量产,你若有个成功的创意,很快就会有人来复制;所以必须不断改变、尝试,因为多尝试可以让失败率下降。在不断改变中提高打击率,要想得面面俱到。

  7月14日,中华网龙以460元登上股王宝座,集团母公司智冠科技的股价也站上历史新高。

  但网龙及智冠的董事长王俊博却开心不起来。提及”股王”头衔,这位驰骋游戏产业20多年的老将,不是抱以一息长叹,就是两声苦笑。

  “都是时势造英雄,没什么了不起啦!”这充满危机意识的回答,是在成败中起伏多年悟出的真理。

  王俊博常扮装游戏中主角现身记者会,外界以为他搞笑、随性、爱冒险,他其实谨慎、务实、战战兢兢,反而像个扮装成董事长的大学教授。

  1970年代民歌兴起,他做唱片;1980年代个人计算机上市,他做游戏卡匣代理;1990年代代理竞争激烈,他自制单机游戏;2000年代网络普及,他跨足在线游戏研发。近两年西进热,智冠也已做好中国布局。

  趋势起落,英雄落马,但王俊博始终站在浪头上,曾被相提并论的对手皆退居幕后,只剩他依然叱咤。

  王俊博自认非常”保守”——这稍嫌负面的性格,竟是他的护身符。

  他住公寓、坐出租车、不借钱、不做本业外投资,以保持思绪清明;

  员工告诉他,某款游戏有1万人同时上线就获利,他还要再打7折,确定能损益两平才安心;

  他用纪律、进度管理创意;豪华的茶水间或一张3000元的办公椅,对提升质量毫无帮助。

  流行产业暴起暴落,人拚了全力也不一定能胜天;专心小心地守株待兔,反而活得最大、最久、最稳。

  Q:网龙成为股王,你认为最重要的意义是什么?

  A:以前提到动画,学生都只想到”梦工厂”(DreamWorks Animation),看不起游戏产业,认为这是不入流的,毕业后宁愿 失业,也不考虑游戏公司。游戏公司成为股王最大的作用,就是使产业能见度变高,对人才产生吸引力。

 智冠CEO王俊博:二十年应用参悟管理哲学

  Q:会不会有人认为,在线游戏本来就是上升产业,当股王也没什么了不起?

  A:(长叹一口气,沉默约8秒)是可以这样讲啦,都是时势造英雄,我也觉得没什么了不起。我一直以来都是这么努力、投入二十几年都没改变。股价和身价高低都是外在的,不会影响我对经营事业战战兢兢的心情,也不会因此而松懈。

  管理风险:营运、通路、研发三足鼎立

  Q:网络游戏的失败率高,但智冠家族的表现为什么相对稳定?

  A:网龙成立10年,前5年也是起起伏伏。一个研发公司从开始研发到产品上市,要经过三、五年的不稳定期,接着才会步入稳定期。

  跟同业相比,我们只是资源分配得比较好。智冠家族有5家公司,新干线、智凡迪负责营运,网龙和智乐堂负责研发,智冠则负责通路。他们会轮流起伏,所以整体看起来很稳定。

  Q:你是看到这个现象,所以才布这个局?

  A:是的。这个行业做了二十几年,我很清楚,没有永远的赢家啦,有时候要赌啊!只是我的赌性很低,算一算可能赔不完,就不赌了。

  游戏产业无法量产,你若有个成功的创意,很快就会有人来复制;所以必须不断改变、尝试,因为多尝试可以让失败率下降。在不断改变中提高打击率,要想得面面俱到。流行性的商品,只要漏一个点没想到,可能就全盘皆输了。管理创意:可掌控、有进度、高质量。

  Q:游戏产业的年轻人很多,你怎么领导?

  A:我会先了解他们进来这个产业,是为名?为利?还是为兴趣、为理想?中国现在大肆招募人才,研发人员的身价水涨船高,一个二、三十人的团队,可以卖到1亿元人民币。其实这反而是不好的。

  多数年轻人进来游戏产业,是为了兴趣;但中国企业给年轻人一个错觉,彷佛只要做出一个畅销游戏,就荣华富贵享受不尽。这会让年轻人耐不住性子慢慢学习、成长,只想赶快做出产品,一夕成为英雄。

  然而,游戏研发的成功机会很低,十个团队中通常只有一、两个会成功。台湾企业的做法是三、五年长期投资,让研发人员慢慢学习,从失败中成长,做出来的游戏比较能让玩家长期来玩,这也是我们未来跟中国竞争的利器。

  Q:许多强调创意的公司,都有一些特殊的管理制度。智冠呢?

  A:我们就像在打仗的军队一样,办公室里面没有可以喝咖啡、玩游戏的休闲空间来”激发创意”。创意要变成有产值的商品,对公司、团队有贡献,而不只是发挥个人的想象空间。创意应该是可以掌控的、有进度、高质量的,而不是给创作者太多自由来安排产品方向和上市时间。这个过程,必须经过很严谨的管理。

  人总是有惰性的,创意人、技术人尤其不容易管理。我看过太多”创意天才”,他们往往是不受约束的,创意要变成商品就遥遥无期。但企业要的是能合作的团队,而不是英雄主义的个人。

  其实,有时候我看到别的公司买3000元的椅子给员工坐,我们却只坐500元的椅子,我也会想:”员工会不会心里有埋怨?”但提高员工的工作环境质量,对生产效率一定有帮助吗?

  物质的享受,不全然代表对员工的善待。智冠只有员工餐厅,没有咖啡厅,因为员工要的就是吃饭方便,这是他们天天头痛的问题。有个好吃、方便的餐厅,比加薪还重要,这才是他最需要的。

  Q:你如何让员工感觉到公司的善待?

  A:第一,每年给员工相对的股利回馈;第二,让员工看到公司的远景,要让员工觉得公司一直在往前跑,是有希望的、可以安身立命的。

  智冠的流动率,可能是游戏产业最低的。我身教重于言教,我不会只坐在后面发号施令,我会跑在员工前面,甚至记者会亲自去扮装,这也是对员工信心的加分。我也让员工看到,公司是我的唯一、也是我的全部,不会让他们觉得,”啊,王总又去投资房地产、开餐厅”。

  管理”失败”:亏,不能伤到骨头!

  Q:过去二十几年,你做过最痛苦的决定是什么?

  A:(沉默约5秒)最痛苦的决定,就是必须要冒险,却无法预料结果。

  2000年,网龙第一次做网络游戏,我陷入天人交战。当时台湾没有人在开发网络游戏,我也不知道这4个年轻人能不能成功(指网龙的4位创业团队,包括总经理吕学森、副总经理刘裕敏及吴宗洲和陈奎平)。两年投了快2000万,无法预知结果,但又必须每个月拿钱出来。我经常半夜会突然惊醒,想说”明天早上,我一定要跟他们说:『这个案子要停了!』”但天亮之后,却又说不出口。

  好不容易,终于开发出第一套台湾自制的在线游戏《网络三国》,结果上市时,刚好强碰游戏橘子代理的韩国在线游戏《天堂》。我们就倒在路边、死得很惨啊,2000万就这么不见了!(苦笑)

  但是,接下来要不要继续支持呢?因为团队已经有了经验,当时也只有《天堂》这一套游戏,我决定下更大的筹码,把另一套很红的单机游戏《金庸群侠传》,交给这个团队继续开发网络版。结果,他们在1年内就开发出来了,游戏很快就在两岸之间红起来,把之前赔的钱都赚回来了。

  因为经过太多起起落落,所以对盈亏也就看淡了。我只有一个大原则,就是”亏不能伤到骨头”,代理这个游戏,万一反应不好,最坏的状况是怎样?我们会损失多少?公司能不能承担?

  Q:”亏不能伤到骨头”的判准是甚么?

  A:代理游戏的员工通常会一头热,但我会把他拉回来,用很保守的方式来评估。我会比较客观冷静地看待产品,不会感情用事硬抢;有些代理权被别人硬抢走了,最后反而”吃到噎着”(台语),所以拿捏之间要更务实。

  第二要有资金。万一运气不好,连做3套都死,公司还要能继续存活。二十多年来,我们没有做业外投资,赚到的钱全都存下来,目的就是要让员工安心。后方的粮草很充足,他们就可以很放心地去打仗,没有后顾之忧,胜算也会变大。

  Q:是因为做这行业的人比较”热情”,所以你要做一个中和?

  A:不只是中和,我是泼冷水!有太多理想化的人向我拍胸脯保证成功,坚持要做;但这不是你跟我的问题,是你跟所有公司员工的问题;万一失败,不是你个人辞职就能解决,公司会士气大伤啊!

  我们有两个评估的团队,一个负责寻找代理游戏的”国际事务处”,一个是从成本、游戏特色角度来比较的”营运评估处”。如果两个单位都同意,才会决定是否要代理。

  Q:你擅长说”不”,但如何不让员工感到挫折?

  A:我会从他们的表情观察,是否对这个游戏很感兴趣。若真的很喜欢,我会说,”那这条件可能要再考虑一下。”给他们更大的评估权力,他们不敢下决定时,才来帮忙决定。

  我从不做业外投资,就是怕会影响判断;如果我做游戏之外又经营房地产、餐厅,脑袋里放太多杂乱的东西,跟市场没有接轨,加上年纪又大,又不玩游戏,怎么做出正确、对的决定?

  经营者必须投入本业,而不是退居幕后,等紧要关头再出来做决定,否则一定错误百出。市场瞬息万变,脱节了一两年,就回不来了。

  Q:你不是个很”时尚”的人,为什么却来经营唱片、网络游戏这种流行产业?

  A:流行产业的风险很大,保守的经营者可能才是活得最久的。我胆子小,习惯守株待兔,有一套做起来,那就赚了;万一运气不好,也不会因为跌一跤就全军覆没。

  这个行业是”等待机会”,而不是去”创造机会”;如果用自己的主观去判断市场,说”这个游戏一定会成功”,敢赌大的人反而会大起大落。

  我一直告诉团队,每套游戏做完之后都必须”归零”,无论是再成功的营销模式、营运模式,成功之后都要归零,下一套游戏再去思考新的做法。用平常心经营高风险产业,才容易成功。能存活二十几年,是因为我的欲望和野心很小,也一直没有离开这个产业。除了小心,就是专心,剩下的就是运气了。

  Q:你怎么管理”失败”?

  A:让员工知道,失败的机率比成功高,他失败时就不会有太大的挫折感。

  我不会告诉员工:”这产品一定要成功,成功你就黄袍加身!”我会说:”你尽全力做,公司会支持你。万一失败了,也不要太自责,因为失败本来就比成功多;如果成功了,也不要太骄傲,因为公司不要英雄。”做游戏失败,都是团队、甚至公司的责任,不能把全部责任丢给员工。要员工承担,平常就要要求,不要等到上市成果不好,才来责备。员工领的薪水又不多,为什么要让他承担那么大的压力?

  Q:在失败率高的产业,你如何检讨同仁,让他们可以改进又不会沮丧?

  A:同仁犯错时,也要给他解释的机会;让他知道公司能够给予犯错的空间,但他也必须承担责任。但有功力的会议主持人,除了责骂也要讲一些鼓励的话,再给下一个目标,那会让大家更有战斗力。

  我们的营销会议,是二、三十个人一起开,主管要是当众被骂,会很没面子。所以我不骂主管,而是直接骂执行的同仁,让做事的人知道自己哪里错了,透过主管层层转述,反而经常会误导;而且万一主管能力不足,也不会因此影响工作执行。

  我不注重组织阶级,指挥调度时会跳过主管,直接打电话给做事的人。刚开始,主管都很不适应;但我们又不是公家机关,为什么要层层负责?公司要成长快,组织要扁平,员工的机动性要高!

  这么做还有另一个好处,是大家能一起成长。员工被总经理骂,压力很大,回去一定会改进;若是主管被总经理骂,他回去可能只是生闷气,基层的人根本不知道发生了什么事,怎么会成长?

  管理市场:台湾研发,中国营运

  Q:一个成功的在线游戏,必须具备什么条件?

  A:第一个是游戏的卖点,要有能够黏住玩家,让他们愿意付钱的特色;第二是游戏的后续力,题材要丰富,不能让玩家三、五天就玩腻了。如果原作题材不够丰富,就要自创脚本,所以我们的武侠游戏才会都叫”群侠”。

  第三是团队技术支持能力,当玩家有抱怨时,游戏开发商要能迅速改善。这一点也是在代理前最难判断的部分,通常中国游戏厂商的配合度最高;第四是拉力,能把其他游戏的玩家拉过来。

  我们自己也是通路商,在判断产品、市场趋势时,可以完全掌握市场信息,比较接近消费者,而不是躲在象牙塔研发。这样做判断比较不会偏执,可以降低失败率。

  Q:相对于中国在线游戏业者,台湾企业有何优势?

  A:如果从游戏厂商的美术、创意和市场3种能力来分析,台湾只有”市场”输给中国。中国知道当地玩家的喜好,市场接受度绝对胜出。

  那台湾的机会在哪呢?创意。游戏要外销到中国那么大的市场,决战点不是资金或营运能力,好产品才是王道。有些游戏进不了中国(在线游戏要在中国上市,须取得”书号”。进口游戏需取得”外版”书号,中国本土业者则须取得”内版”书号,为保护本土业者,两者审查标准与流程不同),但全世界的游戏都能进台湾,台湾在流行上有比较快的吸收、转换能力,台湾的研发团队也可以接收到比较好的创意。

  Q:智冠在中国市场最成功的经验是什么?未来会如何修改?

  A:单机游戏进中国时,智冠有个很成功的策略,叫”乡村包围城市”。当时中国都是盗版,我们的《三国演义二》就先申请书号,在大陆当地生产完毕后,送到16个省的分销处,等着跟台湾同步上市。

  我们卖39块人民币,大约80元台币,比盗版贵一点,第一批货5万多套,很快就卖光,在台湾卖1万套就很厉害了。我们第一次感受到中国市场的威力,也才知道,原来正版游戏在中国也有人买!

  当时中国还不会做游戏,台湾游戏当时是最受欢迎的,我们也是中国最大的通路经销商。

  但现在从政策保护、资金充裕到市场熟悉度来看,我们根本打不过中国的厂商,就跟他们合作啦!台湾开发的游戏交由大陆厂商来营运,风险低,可以拿签约金、版税,这个合作形式是正确的。

  但台湾游戏要做到能全面被中国接受,至少要两年,所以研发产品的脚步要加快,把同一个游戏能针对网络、手机、小笔电等不同平台,都做出适合的游戏,商机就会愈来愈多。

  

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