爱华网夜读三国，孔明挥泪斩马谡，皆曰：马谡刚愎自用、纸上谈兵；诸葛孔明执法如山、大义灭亲。掩卷长叹，此实乃人岗不匹配之悲剧也。
所谓人岗匹配，就是遵循人适其事、事得其人的原则，根据不同人员个体间的能力素质差异以及岗位的不同要求，将人安排在最合适的岗位上，保持个体能力素质与工作岗位要求的同构性，从而提高人员的工作效率，有效完成组织目标。由此可见，人岗匹配在企业管理中具有十分重要的意义。
实现人岗匹配的障碍
我们先来看看诸葛亮任用马谡的整个过程。马谡“兄弟五人，并有才名”，随刘备入川，但刘备临死之时对诸葛亮说：“马谡言过其实，不可大用，君其察之！”。后来马谡在诸葛亮平定南中的过程中，定下攻心之计，与诸葛亮的战略思想相一致，于是诸葛亮就让他担任了参军，在七擒孟获的过程中，马谡又屡屡出谋划策，并常与诸葛亮不谋而合。在诸葛亮担忧北魏的威胁时，马谡又献策使北魏罢免了大将司马懿，去除了蜀国的最大威胁，所以在诸葛亮北征时，他被提拔为安远将军，街亭一战，他自告奋勇为先锋去守街亭，终于犯下大错，导致蜀军大败。
通过分析，我们可以发现要实现人岗匹配，主要存在三点障碍：
1、在人员招聘方面，不能明确岗位要求，从而实现职得其人我们可以看出马谡是年少成名，素有才气，因而得以辅佐刘备，并随刘备入川。所以当初在选拔上，马谡也不是随随便便就被招聘的，按照我们现在很多企业在招聘时的做法，也要根据应聘者的学历(名气)和知识(才学)等多方面的因素考虑。但是，很多企业在招聘和选拔的过程中，也仅仅停留在表面的学历和知识、技能等因素上，而不能真正发现岗位对任职者的要求。这会造成两方面的弊病：
一是造成人才的浪费。现实中我们常常看到很多企业抱怨招不到人，其实我们分析后可以看出，这往往是企业对岗位的认识不够，对应聘条件提出了过高的要求，比如某个岗位明明中专生就可以胜任，我们在招聘时却提出要本科生。
二是招聘到人以后又发现这个人不适合这个岗位。比如企业招聘一名行政秘书，此人无论从学历上还是知识水平上都非常合适，但工作一段时间后发现，此人的人际沟通能力和反应能力都比较弱，他并不适合这个岗位。这是因为没有明确岗位对任职者的要求。
2、在人员的任用方面，不能充分认识员工的能力，从而实现人得其职就像著名的“彼得原理”所描述的那样：每个员工最终都会晋升到不胜任的职位上。在马谡的任用中也是这样，诸葛亮对其的任用也十分谨慎，在平定南中时，把他留在身边，处处观察，发现他并非浪得虚名，很有计谋，而且常常与诸葛亮想的不谋而合。因此，在守街亭时才大胆启用马谡，最后却发现这个职位对他很危险，他并不能胜任这个岗位。这是一个典型的对人的能力是否完全胜任岗位不能清醒认识的例子。
而在历史上也有相反的例子。韩信投奔刘邦后，一直得不到重要，自觉无出头之日，因此便随众将逃亡，萧何未及请示刘邦，便月下追韩信。刘邦问萧何：“将领们跑了数十人，你没去追，为何独去追韩信？”萧何说：“……大王若只想称王汉中，就用不着韩信；若要争夺天下，除了韩信，没有第二个人可同您共谋大事的了！”于是刘邦拜韩信为大将，从而成就了一代霸业。如果萧何不能充分认识韩信的能力，一个默默无闻的小卒就不会成为三军统帅，韩信也只能在平凡的岗位上平庸下去了。由此可见，对员工能力素质的充分认识是企业实现人岗匹配的关键。
3、在人员的职业发展方面，不能意识到人岗匹配具有动态性的特点员工的能力会随着工作经验的积累、知识水平的提高而发生变化，员工自身就会产生职业发展的需要，这就要求企业在为其职业发展规划方面提供相应的、适合其特点的培训，并不断强化其在特定领域的才能，使其始终保持对新岗位的积极性和胜任性。马谡在失街亭前的表现可以说是非常胜任，因此他在街亭一战中自告奋勇担任新的岗位，但是诸葛亮没能意识到其发展的要求和能力之间的差距，也没有进行必要的、针对性的培训，便让其上岗，最终酿成大错。通过相应的培训使员工仍能胜任新岗位的要求，这是人岗匹配动态管理的核心，也是尽量避免“彼得原理”的重要途径。
如何实现人岗匹配
通过以上分析可以看出，企业要实现人岗匹配的目标，必须把握选人、用人、育人等人力资源的各个环节，而胜任能力体系是贯穿于各环节实现人岗匹配的核心。
所谓胜任能力，是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。所以，人岗匹配简单来说就是，岗位要求的胜任能力与员工的能力素质完全匹配，这里的能力素质不仅指员工的知识结构、技能，还包括价值观、自我认知、个性、动机等，这些因素不像知识、技能那么容易考察，他们就像“冰山”深藏在水面下的部分，在诸葛亮对马谡的任用过程中，正是因为没有充分认识到隐藏的这些素质和能力与岗位是否匹配，从而导致了最后的失败。可见，这些隐藏着的素质和能力更能影响一个组织的绩效。
因此，企业的胜任能力体系主要包括两个方面：一是建立岗位的胜任素质模型；二是建立员工的能力素质评测体系。
1、建立各个岗位的胜任素质模型。
要做到人岗匹配，首先要通过建立岗位胜任素质模型确定组织中各岗位的素质能力要求，从而才能知道各岗位需要什么样素质能力的人。建立岗位胜任素质模型的步骤如下：
首先要进行职位分析。传统的职位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任素质的职位分析，则要研究工作绩效优异的员工，更强调与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为来定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性。通过职位分析，撰写各岗位的岗位说明书，形成岗位胜任素质模型的基础。
其次，根据各岗位的职责与素质的要求，将所有岗位归为几个不同的序列，比如，行政管理序列、生产研发序列等等。在对序列进行分析的基础上，归纳总结岗位关键胜任要素，并细化各序列岗位胜任特征的典型行为，构建岗位胜任力模型的初步框架。
最后在初步的胜任力模型基础上，通过问卷调查、访谈、专家小组评议等各种方法的运用，对各岗位胜任素质数据进行收集和分析，确定胜任素质模型的整体架构、各个序列的胜任素质、形成评估要素并制订评估框架和方法，从而建立起完整的岗位胜任素质模型。
2、建立员工的能力素质评测体系。
胜任素质模型建立以后，还需要测评员工的素质能力水平，这样才能知道员工到底胜任什么样的岗位。所以，有效的人岗匹配还需要建立员工的能力素质评测体系。
现代素质测评的工具与方法很多，企业应该结合自身的实际情况，选择合适的人才测评手段，来了解、分析员工的个性特质。能力素质测评主要包括能力测评、个性测评、职业适应性测评和综合素质测评等。
能力测评：像观察力、注意力、记忆力、创造力、管理能力等都是基本的能力测评范畴。能力测验也是最早被用于人力资源测评中的，能力测验对于人员的招聘和选拔具有很好的预测效度；
个性测评：主要包括对人的情绪、气质、人格等方面的测验。研究表明，某些岗位更适合具有某种类型性格的人来担任，比如有的人急躁、有的人沉稳，所以我们在招聘和任用时不能忽视人的个性方面的特征；
职业适应性测评：主要从个体的生活需求、动机表现和愿望等方面考察人员与岗位之间的匹配程度。比如国外的研究表明成就动机强的人并不适合担任领导岗位等等。适应性的测评还应该包括个人的价值观是否与企业的价值观相匹配，以及个人与企业环境的匹配程度等深层次的问题；
综合素质测评：综合素质测评的范围比较广、难度比较大，它是多种测评方法的综合运用。
根据国外的相关研究，在能力素质测评的方法中，根据测评方法的标准效度与工作绩效的相关性从低到高，主要包括：面试、心里测评、工作样例测试、行为模拟与观察和评价中心等。国外的很多企业都综合采用这些方法来协助企业充分认识和了解员工。
通过胜任能力体系的构建，实现个人的胜任能力和组织的要求、岗位的要求相一致，即真正的人岗匹配。这样，一方面在招聘新员工时，能够选择真正适合企业的员工；另一方面，在日常管理中，将员工放到真正适合的岗位，并根据员工的特点，协助调整激励和晋升策略，完善员工的培训和发展机制，其最终目的是为了提高企业的绩效。
