爱华网沃尔玛的创始人山姆8226;沃尔顿认为，如果把沃尔玛的管理制度浓缩为一点，那就是沟通。
什么都可以授权，唯有沟通必须亲力亲为
在山姆8226;沃尔顿看来，最重要的莫过于公司与员工的沟通。而这位经营者的卓越认识也被沃尔玛融入了公司文化之中。在沃尔玛公司，领导人被员工们称为“公仆”，他们为每一个员工提供服务、指导、帮助并鼓励他们，为他们的成功创造机会。事实上，即使是山姆8226;沃尔顿自己，也不遗余力地与他手下的经理和员工沟通。他热爱他们，他们也的确感到他的心扉是向他们敞开的。
山姆8226;沃尔顿绝对不能容忍任何一位经理不尊重自己店里的员工，如果在与员工的沟通中，他得知有这种现象存在，或是亲眼所见，就会立即召集管理层加以解决。因此，沃尔玛公司里的许多员工都很尊敬他，也喜欢与他交谈，把自己的问题向他倾诉，安迪8226;西姆斯就是其中一位。他曾任阿肯色州罗杰斯的沃尔玛1号分店经理，他回忆说：“当我们期盼董事长来商店参观时，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或州政府首脑一样。”然而，山姆8226;沃尔顿并不像想象中的那样威严，使人难以接近，相反他一走进商店，员工们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感所取代。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。他会问一些最令人感到亲切的问题，比如：“你想什么”、“你最关心什么”之类。
沃尔玛在只有几家店时就已经懂得分享信息的重要性了。如今，沃尔玛已发展成为跨国大公司，沟通对它来说显得更为重要。公司在电脑及卫星通信上花费数亿美元、每周六的工作会议、山姆8226;沃尔顿及各位主管每周几天乘飞机视察各店，所有这一切，都是为了沟通。在沃尔玛，每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终对自己的经营状况及与其他店相比的情况有清楚的了解，这也是沃尔玛致胜的法宝之一。
由于分店数量太多，每个店的各部门主管无法与本顿维尔总部的供应商代表充分沟通，于是公司就按部门举办研讨会，如运动用品部，从每一区域挑选一位该部门主管，总共184位，集中到本顿维尔与总部采购人员沟通，再与供应商代表交换对产品优缺点的看法及下季度的计划。这些部门主管回到本地区后，再与附近商店同一部门的主管们分享获得的信息。
再发达的电脑网络也不能代替面对面交流
沃尔玛规定，公司上至山姆8226;沃尔顿、各级主管，下到采购人员，每周都必须花3～4天巡视商店，公司有12架飞机供这种旅行之需。山姆8226;沃尔顿认为，无论有多么高级的电脑网络和多少数据，它们都只能告诉你已经卖了多少，却不能告诉你将卖多少。管理人员必须亲临基层，了解和处理店中事务。当他们周四飞回总部时，至少要带回一些有价值的情报和构想；星期五坐下来交流讨论，拿出解决问题的对策；星期六晨会后就可望得到执行。通常，星期一地区经理和高级主管们外出，星期四回到本顿维尔，飞机又载上采购人员去各商店。每个季度每位采购人员还必须到不同商店，在自己所负责采购的商品部门担任几天部门经理，以对自己采购的商品有一种亲身的体验。
山姆8226;沃尔顿一直设法鼓励每位员工，无论是高级主管，还是收银员，对公司方方面面的做法都应该尽力提出新的构想。如果有谁想出了什么好主意，就请他出席星期六上午的会议，并发给奖金。整个沃尔玛有几十万员工，山姆8226;沃尔顿相信，在他们中间必定会有很多好主意可以采纳。
就这样，山姆8226;沃尔顿持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚至当商店太多，他不可能全都亲自前往时，也是如此。而且他还特意撰写了一些友好的个人书信，登在公司的时事通讯《沃尔玛特世界》上。山姆8226;沃尔顿的这种带有示范效应的亲和行为，带动了公司上下所有管理人员，从一定程度上讲，“与员工沟通”已经成了沃尔玛及时处理各类商业信息和商业创意的消息所，为沃尔玛及时抢占市场、做出市场反应赢得了宝贵的时间；另一方面，沟通也降低了员工的心理压力，缓解了劳资矛盾，为沃尔玛的持续发展打下了基础。也正是由于沃尔玛尽可能给每一个员工一种自由、平等、热爱、尊重、信任的感觉，使每一个员工都能紧紧团结在沃尔玛大家庭中。山姆8226;沃尔顿的这套管理方法，也逐渐被其他的企业家纷纷效仿。
学不会沟通就做不了企业领导人
有关研究表明：在管理中70%的错误是由于不善于沟通造成的。美国著名的管理学家托马斯8226;彼得斯建议把能激发工作激情当成一个领导人的“硬素质”：他们在没当领导之前，能在他们的同事中激发工作热情，当了领导后，一样能在他们的下属中，甚至是在其他部门的同级人员中，激发热情、热心与积极性。
山姆8226;沃尔顿就曾说：“关于真正的合伙关系，还有一点是应该注意到的：那些远离其员工，出了问题不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。管理过程中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，商店的员工也会感到疲惫。他们有时得为一些与他们有很大关系的问题冥思苦想，需要找到一个人愿意听听他们的倾诉，并能帮助他们解决难题。因此，尽管沃尔玛公司规模庞大，我们仍坚持开放政策。”
企业界通常称美国通用电气公司为企业界的哈佛，因为在世界500强企业里，据说有173位CEO都是从该公司走出来的。韦尔奇的继任者伊梅尔特在谈怎样支配自己的有效工作时间时说：我差不多有30%～40%的时间跟人打交道，进行交流、沟通，在克劳顿村我们的领导发展中心里传播我们的企业文化，这是CEO非常重要的一个工作；还要用差不多20%的时间访问我们的客户，来确保我们处理客户的方式非常令人满意，而且非常成功；另外用10%～20%的时间来审查我们的业务计划、产品计划、财务计划；最后剩下的时间用来跟外部沟通。
走出自己的房间，与员工打成一片
过去，在谈到企业领导人如何沟通时，一个最有代表性的观点就是将大门向员工敞开，这种沟通方式具有很大的局限性，一是基层员工如果不是碰到特别重要的问题是不会贸然地走进总裁大门的；二是距离总部太远的员工是难有机会走进总裁大门的，所以这扇被打开的大门对他们来说形同虚设；三是基层员工走进总裁大门有越级汇报之嫌，尽管决策层倡导越级汇报，但是员工出于这样那样的考虑不会轻易地这样做。所以，大门开放往往成为一些企业领导人坐在办公室听下级汇报的一种沟通方式，信息失真的可能性增大。要进行有成效的沟通管理，企业领导人必须走出自己的房间，与员工打成一片。
管理人员可通过以下方式，主动促进与员工的沟通。
——提问。可以通过提出一些问题来鼓励下属向上沟通。这一措施向员工表明管理层对员工的看法感兴趣，希望得到更多的信息，重视员工的意见。
——倾听。积极的倾听并不是简单地听，它不仅要用耳，而且要用心。有效地倾听有两个层次的功能：既帮助接收者理解字面意思，也理解对方的情感。
——与员工会谈。促进和实现向上沟通的一个有效办法是与员工会谈。在这样的会议上，鼓励员工发言，让他们谈论工作中的问题、自己的需要，以及管理中促进或阻碍工作绩效的做法。这些会谈可以尝试深入探究员工内心的问题。由此，加上相应的跟进措施，员工的态度会得到改善，不满情绪和辞职率都会因此而下降。
——开放政策。开放政策是指鼓励员工向他们的主管或更高管理层反映困扰他们的问题。通常，员工们被鼓励首先找自己的主管。如果他们的问题不能被主管所解决，可以诉诸更高管理层。此政策的目的是消除向上沟通的障碍。但这实施起来并不容易，因为在管理者和员工之间常常有真实的和想象的障碍。虽然管理者的门是打开的，但心理的和社会的障碍依然存在，使员工不愿意走进管理者的门。
对管理者来说，更有效的开放政策是走出自己的房间，与员工打成一片。走出办公室，不仅可从员工中得到重要的信息，还可利用这一机会建立平等和友善的工作氛围。
