爱华网主持人：接下来为我们演讲的是通威股份有限公司董事长刘汉元先生。他今天的演讲题目是企业文化不是空中楼阁。
刘汉元：谢谢！首先非常感谢我们的主办单位邀请我来参加这个会议。接到邀请以后，我在想这样一次年会，讨论全球化环境下的企业竞争主题，同时也邀请的一些民营企业做演讲。我在想什么样的内容能够满足大家想听的需要呢？我回顾整理的一些20多年发展的历程。我想了一下企业文化方面的一个想法，我声明一下我不是搞研究，也不是教授，仅仅是从企业20多年发展变化当中，我觉得企业文化对企业的发展、长治久安的一些作用、体会与大家做一个分享。
看我们过去20多年的发展，从80年代开始，民营企业几乎最早全部从个人，到万元户，百万元户，经过20多年的发展，到目前为止我们很多的民营企业老板都已经不是当初的万元户、十万元户，中间至少经过了几批人，成就的一个声势浩大，充满生机和活力的民营企业家队伍。参与了中国蓬勃发展的历史进程。中间一代接一代，规模也一代胜一带，中间有很多总结、研究回顾的地方。面临这样一个时期，面临这样一个群体，面对他们的倒下与崛起，崛起再倒下再决心，我们感觉企业文化，企业家的文化，民营企业赋于民营企业家的文化，尤其是在后续上规模，进一步扩大上升的阶段，起到重要的作用。
首先，一个太年轻的企业很有文化，我们说的这种文化是指某一个企业某一个组织，特定时期，特有的企业文化尽力的意义。就算你倡导的很好，甚至提前创办一套良好的文化，才去组织这个企业，企业的前提也将事实上没有特有的文化。从这个意义来讲，我们为什么说这种特定企业文化，并且真正深入企业的骨髓，体现你每一个文化经营管理的核心环节，变成大家潜移默化行为，或者是指导行为的规范，我们才认为这个企业真正具有了他自身特有的文化。
第二点，企业决定不能够为了文化而文化。我们有一些企业为了企业文化而去组织企业的文化，找一些策划大师策划一下，用这种方式操作的企业文化，我们形象的比喻成，若干年前的科研与生产的脱节。我们在这种情况下，认为企业文化有和没有，没有区别。甚至有比没有更糟，为什么呢？一旦企业文化，我们把它在文字上进行整理，但是我们的行为，经营管理的一些实际操作，每个员工和员工所代表的组织的组织行为，在经营生产的活动当中，如果它没有真正的体现文化的要求，我们说有和没有没有区别。甚至有比没有更加糟糕。在这样一个情况下，企业的文化，小的时候常常是企业的主要创始人，或者是主要的实际控制人，他对企业文化的理解。到了一定时期以后，可能他的力量逐渐见效，群体的作用逐渐增加，但是他仍然出来主要的表述和实质内容的描述；小的企业，尤其是创建中期、初期，为了文化而文化，常常得不偿失。一定的时期，合理的借入，对历史的总结，反映企业底蕴的文化，发扬光大，我们才认为是企业文化真正把企业的经营管理真实的描述。企业文化是影响民营企业发展后劲的一个重要因素。在笼统意义来讲，可以说是最重要的因素。尤其是在中大规模以后。尤其是我们过去20年的民营企业，在原始积累的过程当中，企业文化的逐步形态就应该逐渐的，自然而然，不以你意志为转移的。很多的理念、行为准则，尽管当初、当初也许并没有策划，但是它成为今后期文化的根本。如果我们把企业的一次创业和二次隔离开来，我们就是把企业的文化和实质，把灵魂和躯体隔离开来。企业初期笼统的操作方法，包括在政策和法律上是否有障碍，和种种的经营产权关系和产品的定位、理念等等，初期形成了很多沉淀的话，将会影响很多企业未来的发展。我们在这个时期，如果要特别强调我们的企业文化，所有的企业和所有的专家、策划的团体，我们都不能够忽略它的意思。而且是在靠操作的情况下使企业的文化给家优秀或者是登上一个新的台阶，我们很难把这个时期的前期、中期、后期的文化和文化沉淀的底蕴隔离开来。
第四，非公有制的企业文化和企业家之间的相关性。创业初期常常是一个人直接操作，就是我们很多企业家在前期的一种状况。有可能带领几个人逐渐的发展更大的规模，从这个意义来讲，如果真正让大家来认同你的文化，认同你这个老板，认同你这个企业，认同你这个企业的经营方式，就需要以人格服人。我们过去，很多时候民营企业发展的过程当中，这个时期由当初一、二个人操作，他操作方式、经营管理的风格对待法律、社会道德以及员工、客户、产品、研发等等方面的一些观念，行为的方式衍生成为的影响，在很大程度上会从个人人格表现转化为法人的人格表现。随着规模扩大，从原来的一逐渐降低。但是在很长时间，未来我们五年、十年、二十年很长时间都还将保持很高的相关性。企业和我们研究企业的时候，企业自己总结和反思自己文化企业经营行为的时候，我们研讨自己工作的时候，这两者之间的相关性，统一性、因果关系我们一定要把它作为一个重要的位置。
第五，我们通威在企业文化建设方面的一些成果，可以跟大家做一个分享。我们是92年组建集团，现在是12年，加上过去8到10年最初的第一阶段，到今天为止刚好是21个年头。一直从最初的第一年的3、5个人，第二年11、2人，到后来的一、二百人，到现在数千人。从83、84，到93、94，几乎这十年，主要靠一部分人，几个人，几十个人开展相关的经营管理工作。94年，我们系统的为过去将近十年的历史，内部组织人员，外部聘请专家，为十年历史做一个总结，包括历史、人物、事件统统做一些调查研究分析。最后94年9月底形成了我们现在所谓的公司内部核心的企业文化。很大程度来讲，这些内容都是我们过去十年潜移默化形成的东西，沉淀下来的内容，经营管理的行为规范，最终整理出来文字的表现。我们整个民营企业里面，有的企业变换人员频繁，有的很多年没有变化，究竟谁是谁非，很难定论。不变的不好，天天变的也不好。一个良好的企业，尤其是在中国特色的社会经济、文化背景下面，相对稳定的人才流动环境和人才流动比较低的比例，是中国民营企业发展过程当中，我们认为良好的持有的健康发展一个要素。这是我基于我们整个对社会总体运行状况，经济发展的时期，职业经理人成熟的程度，这个团体的大小，这样一个特殊时期，我们提出的。也许这是部分观点。但是，如果你变化太快，那这个企业我们认为就算你人力资源开发再好，你也很难形成你企业的核心竞争能力，你也很难推广和真正普及你所特有的企业问题。我们不赞成流动率太高，人员更换太频繁。变化很小的公司，我们认为总体不要太快，太大的变化，是中国目前的企业和企业家队伍应该的首选。职业经理人的成长空间需要历史时期，需要一个环境的文化培养，需要有社会生存的空间的土壤，才能够真正形成一个有效的职业经理人这样一个群体。而我们过去20年，职业经理人第一个想法是想当老板。一定是老板队伍增长到一定水平，一定的规模，对职业经理人有需求，就像市场的供需关系一样，我们真正的职业经理人才会产生，才会逐渐的形成一个职业经理人管理的土壤。所以，从这个意义来讲，我们说目前的经营经济中大规模的民营企业，中大规模的老板和管理团队之间，他们有了职业经理人的总体需求，职业经理人也可能具备这样一个发展空间，并且由以前比较浮躁的每个人都自以为是，一自以为是就是当个老板。发展到今天程度，小的资本的投入，产品的开发也许对职业经理人来讲有一种浪费，这种条件具备了，也真正能够干的，有发展的时期才能够形成，我们感觉近几年初步形成这样的氛围。
我们过去十年，从92到94年，包括往前的8到10年，我们内部来讲，在这个方面每年的员工流动率到现在原则上是23%，中高层管理人员的流动更加低于这个比例。所以近五年以上的时间，在我们公司里面主要研究的目的是怎么样淘汰末尾，从我们内部来讲，是不超过15%的。太高说明这个企业也有问题，太低死水一潭。我们每年研究就是经营管理、人才流动率的指标，低于5%就行。如果我们没有这样的方式，每年的自然流动率大概是23%。到目前为止还没有一个真正从通威出去的人和通威干。这也得益于我们自己的文化，我们IT界也好，企业界也好，各行各业也好，尤其是十年大家都非常的浮躁，很多都是先干三天熟悉了，再使劲干三年，出去做老板。通威出去的人，甚至有一部分人也在干这个行业，目前已经走了上千人，但是我们发现一个非常有意思的现象，就是没有一个人出去愿意说我就要跟通威对着干，我们感觉到也得益于企业文化对大家潜移默化的影响，他在公司里面工作的时候，为企业本身的文化发展、成长的过程，行为规范的认同，以及它这种认同条件下，无论是从良知也好，还是一个人自身的判别标准也好，他不愿意否定自己已经建立的标准。
我们是从零开始，从小到大，积累了一些我们的有特东西。在这个基础上，浓缩规范、系统结果形成了我们企业自身的改革特有的企业文化。别人策划的东西，拿来套在上面外因，很难一用就灵。
企业文化的核心内容究竟有哪些？一部分就是我们94年的时候，总结以前的十年，我们做了什么，用什么样的方式做的，用什么样的原因做，用什么样的观念控制我们的产品，用什么样的模式提供给客户，用什么样的利润观，去控制我们产品的成本。我们94年经过几个月的总结，我们得出几个字，形成了我们的核心理念。就是“诚信正一”94年10月以后，正式拿入我们的CIS。就是进一步的宣传贯彻和系统的规范起来。94年的环境比今年有它复杂的一面。92年小平南巡讲话以后，大家又重新的活跃了一下，但是总体的观念不是很明。我们总结，诚是整个公司经营文化的核心内容。我们对待客户怎么真正用诚来对它。它作为一个生产资料性质的产品，怎么样有一个保证给他多来更好的效益。作为我们的员工，从企业本身的发展和个人员工的发展方面，以及对他种种承诺方面怎么以城相待，取信给他。我们都进行的改进，每一个价格的调整，他们几乎都可以理解和认同，理解的经验也佐证了从来也没有蒙过他，我们感觉这种感觉特好。你的客户和员工都相信你。给企业运行效率的提升，客户关系忠诚度的提升，让我们感觉受益匪浅，所以“诚”字当头是最重要的核心内容。
第二是信。我们当初的市场条件初步刚开始，整个体系，法律体系环境都不太具备的时候，原有的计划体系不太能够有效的影响市场的时候，逐渐退出的时候，我们感觉到一个社会，一个企业，一个企业和客户关系至今的信誉，在某种意义来讲影响是深层次的。所以信誉为本，一切取信与我们的服务对象和我们的合作伙伴，企业取信于员工，不让每一个员工失望，每一次表述的内容，寓意目标的实现坚决兑现。也就是奖惩。
第三，就是正直。当时也有不少在94年就倒掉的企业，无论是法律问题，产权问题，还是产品弄虚作假的问题。我们今天还在说浙江模式非常好，温州模式非常好，可是当初的温州是假货最集中的地方。成了假冒伪劣的代名词。80年代后期我们国内都是这样的状况。那个时期是一部分区域，一部分企业取得了第一桶金，但是这些企业几乎都经过一定的时间退出历史。当初生产假鱼粉的，现在几乎找不到还生产下去的。在这样一个时期，企业怎么样不给自己的明天留下法律的障碍，不给明天自己的挖一些泥潭，正当合法。企业里面基本的道德准则，基本的法律关系，如果你们不能够做到正当这个企业迟早要关闭，人员早晚要散。
第四，“一”。就是事事争创业。每一个事情我们在它有限的当时情况下，我们做到行业的最好。也是因为有这个最好的地位，你不管发展客户，并且使客户保持很高的忠诚度。我们在其他的生产经营当中，每一个行业里面，在过去92、3年以前，只要你生产出来你就是老大。93、4年以后，你会感觉到每一个行业里面都几乎有富余，每一个行业的进行就伴随着有序和无续的重复建设。在这种充分竞争的情况下，供需平衡的情况下，企业里面产品，生产经营管理，经营管理效率，技术的含量，后续的储备能力是否是处在行业的前沿，甚至是第一、二，前三位，这个对企业来说至关重要。所以94年以后，我们把这几个字自己我们经营的核心理念在公司里面随时随地体现我们的文化工作当中。通威留在我们股份公司里面，96年以后成为全国水产资料的最大生产企业，一直保持到现在。我们在全国25个城市都有企业，在沿海和东部地区企业的数量和规模在企业里面占了50%以上。在ISO9000认证过程当中，产品的定义服从于我们经营理念要求，也使公司在这个范围内满足这个战略，不断的需求，持续稳定的朝这个方向发展。与之配套的，实际上每一个企业很难把所有的文化集中成文字。因为企业文化真正要解释起来，要定义起来也好，不管有多少定义，几乎包括了各种有形、无形潜移默化的东西，文字上写的，本质上写的，等等诸多行为的一种具体的指导原则的准备。在这种情况下，未来得发展怎么样，产品怎么样，都会生成很多与之配套的观点。94年，是让每一个员工知道你的产品能不能销售，能不能获得有效的利润是要看我们生产制造这个产品当中，是否都赋于你这个产品的观念。94年以后，你仅仅生产出来，生产过程中附加了价值，但是市场并不一定认可，我们定义成你在生产制造这个过程当中，超过行业的平均水平，多附加价值当中的一部分，才可以。我们专家也好，教授也好，大家听起来这个话很简单，和朴实，但是在企业里面一旦真正成为所有员工共识的时候，每一个环节，每一个采购，每一个工艺的设计，都可以体现这种精神。你的品质管理，你的经营方针也好，贯彻进去以后都真正能够代表这种核心理念，那么企业的产品就真正能够稳定而又充实的劳动集体。你要是去研究文化没有必要，但是要真正把一些朴实的东西变成所有员工的共识，并且有效的体现在它的每一个行动上面，这是企业的事情。但是一旦体会，让大家感受到这个理念以后，让它闭上眼睛回避自己设计也不会满足，他一定会站在所有的最终用户，你合作伙伴，以及行业的平均运行水平的以后重新分配企业的价值，如果一直这样下去你的企业会受益更大。
我们提出了企业文化不是空中楼阁，从很朴实每一句话，每一个行动，两者是躯体和灵魂的关系。员工和家属对这个企业的认同，每一个员工在这里工作，他走到社会上是否被人尊重，他的儿女是否对自己的父母工作骄傲。一旦这个文化形成了，并且是优秀，才能够包容和吸收新的文化，这个企业我们说完成社会化经营也好，公众性的公司经营也好，奠定了企业在这种规模和水平上，长治久安，持有发展的核心竞争能力。
企业老板不要为了所谓的企业文化去做秀。你一定要发自内部的去表述您真实的行为，并且用每一个行为去维护你所倡导的企业文化。这种企业文化才掌握在每一件事情当中，从自己开始做起，从企业的每一次行为要求开始，这中企业文化才能够真正的内部认同，外部响应。很多的企业文化突然站起来，又轰然倒下，除了市场的变化，竞争的无序，法治的不健全等等，企业家本身是否诚实，企业的文化是否具备长治久安的基础我认为是民营企业发展壮大当中的重中之重的前提。鉴于时间的关系，我就说到这里，谢谢大家！
