盛大总裁唐骏的管理之道:好领导与员工等距离



当年在美国微软工作时,有一个好朋友,他本人工作非常勤奋。我来到微软中国后不久,他也被调来中国工作。刚得到消息时,他很兴奋,觉得和我一起工作,一定会得到更多“照顾”。没想到从他上班第一天起,我对他的态度就发生了根本转变,不再像过去那样进行好朋友式的交往。对此,他完全不能接受,觉得我变了,地位高了,连朋友都不要了……他还把这些反馈到了美国,于是很多在美国微软的中国人都知道唐骏现在地位高了,不认朋友了。

  其实,并不是我心态上有什么变化,这么做只是出于管理上的考虑。要知道总有人知道我们以前是好朋友,如果我对他特别照顾,会给他带来诸多不便:如果他没有能力,会影响到我的信誉和威信;如果他很有能力,别人也会觉得他的提升是因为他和我有特殊关系,这样反而会令他得不到很好的认同,对他本人也不公平。但如果周围的人看到我和他之间只是上司和普通员工的关系,再看到他的确很有能力,就能很快认同他。事实证明,一段时间后,他果然很快融入了这个集体,取得了很好的成绩。

  这件事引出了一个管理方面的问题,究竟CEO和员工间该保持怎样的距离?

  圆心和圆周的距离是最简单、最艺术的距离

  管理是一门艺术,CEO和下属间的距离本身也是一门艺术。在中国这样的社会环境中,任何过于亲近或疏远的关系,都有可能造成不必要的误会,甚至会对管理产生影响。

  其实,员工都希望自己能和上司走近一点,但又不想看到别人也走近或者比自己走得更近。如果在一个组织中,上司只和几个或者一批人走得很近,最终的的后果一定是在内部形成一个无形的圈子,圈内的人会觉得自己十分受宠,于是忠心耿耿地为上司工作;但多数人还停留在圈外,这些圈外的人会觉得公司的好坏与自己无关,他们正在做的事不过是一份工作,而不是一项事业。工作和事业的差别在于工作为的是生存,而事业为的是发展。圈外的人也许还会想,我已经被排斥在外,怎么可能还会有发展的前途呢?如果因此令员工感到气馁,这样的管理就是不成功的。好的管理应该是让每个员工都觉得自己正在干一项事业,从而激发他们的潜力。

  艺术的最高境界是简单,管理也是如此。就CEO和员工的距离而言,如果公司是一个圆,CEO是圆心,那么剩下所有员工都必须在圆周上,惟有如此,才能保证CEO到每个员工的距离都是相等的,圆心和圆周的距离是最简单、最艺术的距离,这就是我的圆心理论。

 盛大总裁唐骏的管理之道:好领导与员工等距离

  我相信这种圆心和圆周的距离是员工所期待的上级和下级的关系,因为一旦没有这样的平衡,员工心里就会有危机感,担心自己明天是否会失宠。圆心理论就是让大家感觉到每个人都有一样的机会,认真工作创造成绩才是真正的发展之道。

  圆心理论的效果

  到微软上任后,我做的第一件事就是把管理团队带到广州开会,为的是统一思想,让员工接受我的管理理念。经过开诚布公的讨论,我的经营和管理理念最终得到了全体管理团队的接受与认同,他们再也不用担心自己是不是我的圈子里的人,因为大家都是在圈里,和我都是等距离。在圆心理论的指导下,我们的管理团队很快就增加了相互间的信任,员工士气大大提高。一年后,我们创造了微软全球历史上最高销售增长记录,得到了总公司的最高奖项。

  给员工家长式的关爱

  在中国做一个好领导,一种简单有效的方式就是做些让员工感动的事。受五千年文化的熏陶,中国的员工把公司看作家,而非一份简单的工作。他们对精神关爱的要求大于对物质的追求。一旦你用行动赢得了员工的心,他们就会无怨无悔地为公司奉献。

  有些CEO为了刻意和员工保持距离,对所有的员工都很冷漠,表现不出一点亲切和关心,结果让员工体会不到温暖。中国的员工希望公司是个家,家长可以很严格,但每一个家长心底里都必须是真心爱护孩子的,如果员工没有感受到这种爱护,就会失去对家的热爱。事实上,当员工认同你的圆心理论以后,哪怕你做了一件只对某个或几个员工的关爱小事,其他员工也会觉得他们受到了关爱,因为大家都是等同的,下一个受到关爱的也许就是他,这是一种连环效应。

  微软员工的家长从外地来上海看望自己的孩子,出于孝心,员工都会请假去机场、车站迎接。从管理上来讲,这样既影响正常工作,效率又不是很高。我当时就提出了公司负责为员工接送父母的“贴心服务”。这样做,可以让员工的家长一到上海就感受到一种温暖,一种关爱。他们会想,公司连家属都那么照顾,更不用说员工了。让员工的父母感动了,父母会告诉员工这家公司有多好……也许就是这样的点滴关爱,让员工感受到了家的温暖。

  总之,CEO是一家之长,家长在圆的中心,好的领导要用关爱去温暖员工,用智慧去领导员工,用激情去感染员工,与每个人保持相等的距离,这是一种管理的艺术。

  

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