爱华网有科学家做过推算，如果人类回到侏罗纪时代，照着梁龙(一种食草的恐龙)的长尾巴上踩一脚，等到梁龙感觉到袭击，转身找你的时候，那已经是过去5分钟的事，你早就跑得无影无踪了。为什么呢？因为恐龙的大脑和神经末梢系统很不发达，信息从尾巴传递到大脑，再让大脑进行判断，然后发出指令，指挥躯体行动，那是一个漫长的过程。
回想前些年，被人们称做金融恐龙的“德隆集团”，宣称控制了1200亿元的资产，拥有500多家企业和30万名员工，涉足20多个领域，成为中国最大的民营企业集团，在一片美好的欢呼声中，轰然倒地，就是因为“长”得太快太大，大且失控，来自终端的信息，无法及时传送给大脑(总部)，大脑在信息不足或者信息错误的情况下，作出错误决策，加速了它的灭亡。
经营企业管理公司，不论单体企业还是集团公司，要想在如此竞争激烈的环境得以生存，长足发展，就必须让企业的决策层，保持高度清醒的头脑，及时获取足够多的、准确的信息，这是决策层为企业把脉，作出正确判断的大前提。我们喜欢运筹帷幄，决胜千里的感觉，但神机妙算来源的大量准确数据的推演。如何让准确的信息以最快的速度传输给决策者？放在古代，皇帝们喜欢用烽火、狼烟、飞鸽、快马……放在企业里面，不是安插亲信，散布耳目，搞得跟克格勃似的暗哨，而是应该通过一些合适的管理工具，比如最EXCEL报表、MIS系统、ERP等工具，把信息进行最及时的收集，然后推到决策层的电脑桌面。
由于个人工作的关系，接触一些企业的管理，感觉到在目前国内民营企业阵营，特别是民营中小企业，管理还是很粗放式的，很多老板只管头尾两端，期末资产-期初资产＝本年收益，只要是正的就皆大欢喜，是负的也无法得知其中缘由。深入去看，你会发现，其实本质的问题处在各个环节上：
一、销售部管理可能存在的几个问题：
1、价格体系混乱。没有形成有效的价格管理体系，价格控制不严谨，内控形同虚设；另一方面，价格管理灵活的企业，由于特价方案多，管理维度不同，在手工条件下管理难度很大，出错频繁。
2、报价效率低。缺乏成本数据的有效支撑，使得报价不准确；市场反应速度慢，同时使得研发设计人员穷于应付，形成恶性循环。
3、信用管控无力。观念落后，重利润轻现金流；另外企业没有形成完善的信用评估体系，过程控制无力，方法不科学。造成销售资金回笼困难，资金成本积压太大，呆账坏账多。
4、销售分析滞后。销售分析无法实时进行，信息及时性差，对决策无法形成有效支持。另一方面手工统计工作量太大，效率低，管理成本高。
二、采购部管理可能存在的几个问题：
1、缺乏对供应商、供应商报价全面管理。无法对供应商资质、价格进行比较和评审，造成采购质量、成本无法有效监控。
2、无法精确对采购过程跟踪、催收。采购计划执行情况不易掌握，采购员案头堆积的数以百千计的采购单据难以形成直观的可控制的数据，数据查询、汇总难，对比分析难，无法及时根据计划变化，更改订单，尽快减少采购损失。
3、由于采购不及时，造成制造环节的停工待料，延误客户交货期。采购计划来源于生产计划和销售订单，由于手工计划难以精确计算，所以采购计划也是粗线条的，采购货物提前进入仓库，占用了一笔库存资金，个别料进的晚了，造成了按期进场的大批物料呆滞在生产现场，开始漫长的等待，可能只因为几只简单的零件，生产节奏被破坏了，停工待料和加班生产并存，生产成本居高不下，甚至交货期被拖延，客户关系岌岌可危。
4、采购业务中物流和资金流无法同步对应。采购收货、退货与应付账无法同步控制，采购费用、成本等无法及时分摊，无法及时反映采购成本。
5、无法定义业务流程和控制参数。采购流程无法监控，无法根据自身及业务特点规划采购流程。一些常用及关键控制点无法参数化，如单据编号设置、批量控制、价格控制、最低订货、最高订货控制等。
6、无法及时对采购业务进行分析。采取手工处理需要大量的工作才能提取所需的数据；各部门信息系统数据不能共享或者关联性不强，无法及时对采购业务进行分析。如采购汇总、明细分析，采购订单执行状况分析，采购价格分析，采购ABC分析等。
三、仓库管理可能存在的几个问题：
1、仓库出入库事务管理难以规范操作，单据的准确性和及时性难以保证。仓库出入库事务管理非常频繁，每天都有大量的物料进出，为满足生产的需要，仓库人员往往疲于奔命，很难按照规范的出入库制度进行发料和入库操作，单据往往不能及时处理，易造成错漏。
2、库存数据的分析和统计无法做到实时和准确。每天都会产生大量的库存数据，手工根本无法及时统计和分析，难以提供准确的库存数据给计划、物控、销售、采购等部门。由于得不到准确的库存数据，往往造成这些部门无法正确决策，要么造成库存虚增，要么不能满足客户的交货要求，也会造成生产的混乱。
3、库存数量和金额庞大，易产生呆滞料。由于库存数据不准确，为满足客户的需要，只能多订料、多生产，造成库存数量和金额庞大，占用了公司的宝贵流动资金。库存数据不准确，极易产生呆滞料，对呆滞料的统计、分析和处理也难以及时处理，最终造成很大的损失。
4、库存数据不准确。在手工条件下，无法准确及时的获取库存信息，从而为决策提供支持。每次盘点都痛苦无比，而盘点结果总是偏差很大。
5、管理混乱。无法进行货位管理，无法进行库龄分析；无批号、序列号管理，售后质量难以跟踪；无保质期管理，往往造成大量损失；对呆滞料也无法提供完整的信息。
四、财务及成本核算上可能存在的几个问题
1、采用手工核算成本，产品种类较多，无法核算具体的产品成本，只能核算到产品大类的成本；
2、核算方法较为单一，计算数据如人数、工时、投入量、产量、领料数量及金额等由相关部门层层上报，信息不能共享，重复操作多，手工工作量较大；
3、存货核算数据量大，核算方法单一，手工工作量很大；
4、对中间过程的半成品无法核算到具体产品成本，往往采用虚拟半成品的方式处理，半成品的出入库管理也比较混乱，造成半成品成本不准确，影响最终产品成本计算；
5、最终产品成本计算结果比较粗犷，不能真实反映实际生产费用发生状况；
五、生产管理可能存在的几个问题
1、材料编号不易管理.公司产品结构复杂，产品零部件品种、型号、种类繁多，以手工方式进行编号，容易发生缺号、漏号、重复、编错的情况。面对庞大的数据量，手工管理的不准确、效率不高以及难以信息共享等问题充分暴露，容易产生呆滞料。
2、产品结构资料(BOM表)的维护困难。由于产品种类多，结构复杂，在手工状态下维护BOM是很困难的，往往只能做到对单层BOM的维护，无法按照产品的实际结构维护多层BOM。对于配置BOM等特殊BOM的维护更是困难。
3、产品工程变更管理困难。产品更新换代频繁，加上订单变更频繁，产品生命周期进一步缩短，产品设计、工艺信息的传递效率不高，对工程变更的管理很困难，常常造成损失。
4、产品设计工作繁重，户需求多样化，较难快速响应客户需求。有些行业的订单就是小批量、多品种，产品中有大量的元素需要客户最终确定，而且客户还常常有特殊需求，造成了产品设计部门的工作繁重，BOM的编制管理困难。
5、能及时监控生产领料情况，可能造成车间不能按需领料，大量原材料滞留在生产现场，影响计划采购的材料数量；
6、因没有流畅的生产，领料及入库的流程，导致物料和在制品在生产线上的延滞时间过长，不仅造成资金的积压，也无法满足客户的需求；
其实，这些罗列的问题，可能是冰山的一角。做为一个企业的老板，如果希望企业能不断往一个可持续发展的方向前进，就应该尽可能的将这些问题，拿到桌面解决，让他曝光。让责任明确，给权利约束。通过计划、执行、复查等几个环节，使得企业的内循环达到有利的层面。这样，企业才能生生不息地发展。个人认为，ERP系统的推行，如果能由浅至深的应用，并取得成功，那将是提供给管理者一把明镜，数据是确凿的，报表的公开的，哪个环节出现问题，哪个环节运行良好，都一目了然，这才能给决策者准确无误的信息，以做出判断去应对日益加剧的竞争，使得企业管理越来越向精细化发展。
