爱华网《麦肯锡季刊》最近的一项调查显示，为应对全球经济危机，有79%的企业削减了成本，但其中只有53%的企业高管认为，这样做确实有助于企业抵御这场危机。尽管如此，企业仍在继续削减成本。我们认为，成本削减往往出现问题。我们的经验表明，可以有更好的方式来削减成本。
在金融危机的煎熬中，企业必须关注自身的财务生存能力。但问题是，企业常常会一刀切地削减所有部门的成本，而不考虑公司的战略需要。这种做法看似直接了当，对相关高管来说，这样做在某种意义上也貌似比较公平。但从更长远的影响来看，这会产生另一个问题：迅速裁员通常是要付出代价的，即：错失危机所创造的机会——改进业务体系或有选择地加强企业的某些部门。
我们举个例子来说明成本削减会出现什么问题。一家需要节约资金的国际能源公司迅速行动，首先确定需要节约的资金总额，然后要求每个部门削减金额差不多的成本，主要是通过裁员17%到22%来实现。而实际情况是，这家公司需要向若干正在快速发展变化的技术领域进行更多投资，还必须增加对绩效远低于行业基准水平的业务运营部门的投入。此外，由于组织结构中的许多不同层级都在做着相似的工作，导致人力资源和IT部门存在着大量重复的工作。应该在这些职能部门加大成本削减力度，且几乎不存在战略风险。但公司的做法是一刀切，全面削减成本，结果，仅仅在6个月之后，技术和运营部门就叫苦连连，要求招募新员工以分担“不堪重负的工作量”，而与此同时，在人力资源和IT部门却仍然存在着大量的重复劳动。
我们建议采用一种更好的方式：在开始任何成本削减行动时，企业首先应该仔细思考是否可以重组业务，以利用当前或预测的市场趋势(比如，退出现有的利润相对低或增长相对低的业务)，或减少威胁(比如，整合并购竞争对手)。进行分析的一个重要方面是了解公司的财务状况，以及在几种不同的外部经济情景下的可能的结果范围。其次，在所制定的战略范围内，充分了解哪些活动能提升价值——在公共部门和非盈利部门，代表价值的也许是一些强制性的结果，比如，劳动者数量、健康指标或学校表现等——以及哪些活动确实或可能使企业拥有独特的竞争力。企业应对能够创造价值的活动进行投资，并在其他方面削减成本，同时，在规定的时间期限内达到明确的财务目标(参见附文“挖掘三大价值源”)。
这种思考可能会产生非常大的变化。例如，一家由政府资助的环保组织把大量时间花在了对单个物种的监控和防止它们灭绝的活动上，而非气候变化上。但该组织的领导者意识到，气候变化更为重要，并且他们能够在这方面施加更大的影响。该组织将成本削减看作是一次认真回顾评估其工作的机会，于是，决定停止原由大约20%的员工从事的与防止物种灭绝有关的游说和政策活动，并将另外20%的员工的工作以及部分员工转移给其他负有相应使命的组织。该组织将节省下来的一大部分资金转投到增加员工数量，从事与气候变化相关工作。它还投资于原本相对较弱的人力资源和财务部门，提高它们的能力。
正如我们对一家专业服务公司的研究所显示的，如果对现有各个职能部门进行成本削减是合适的，则企业应该同时考虑激进的重组方案和更传统的成本削减策略。对于IT、采购和财务等支持性的活动，我们发现了更经济的降低成本的方法，并在寻找全新的提供支持方式。办公室占了将近10%的支持成本，对此，我们的做法是，既考虑减少现有办公地点的人均办公空间，又考虑推行更激进的变革，提倡在家中工作或采取“中心辐射型”办公室布局，将外围办公室设在成本更低得多的地点。
有时候，利用兼并整合，或利用新的经济形势与供货商或其他长期合同方重新谈判合同，也可能产生极大的经济效益。根据我们的经验，如果企业选择了正确的策略来支持其战略，则这类措施有可能将销售及一般管理费用削减20%～35%。
最后，企业不应该忽略的一点是，只要确定关键的活动，并提高这些活动的效率，就能产生极大效益。例如，一家全球零售商在当前的经济衰退中遭遇销售额的大幅下滑，它在某些国家的销售额甚至下降了20%以上。削减成本势在必行，但这家零售商担心，如果在错误的地方削减成本，反而会促使销售额进一步下滑。于是，它首先研究哪些活动对于提供独特的零售体验必不可少，哪些活动最容易因为成本削减而受到破坏。一项关键活动是组织店内促销(不仅仅是一般的促销，还有新产品推介和季节性促销活动)，店内促销活动产生的销售额占了该零售商销售额的10%以上。组织这些活动涉及非常复杂的流程：必须由每个销售地区和公司若干职能部门一起来决定每个促销计划，因此，全面的成本削减很有可能会裁掉一些熟悉店内促销活动如何运作的员工。确定这项既关键又容易受到破坏的活动后，这家零售商最大程度地减小了削减成本所产生的不利影响。
在接下来的6个月里，这家零售商展开全面的效率检查，结果，将中高级管理职位减少了20%(裁员比例接近15%)。在整个审查过程中，企业特别关注促销活动的影响。只有明显重复的职位(比如，地区公司的一些与总部设置的重复职位)才被裁减。公司还进行了一些投资，以提高促销回报，其中包括根据当地市场需求增加活动设计人员的数量，并构建了对促销活动中的产品销售情况进行预测的能力。
明智的成本削减不是要降低企业所能实现的节约规模。但是，通过将重点从组织结构转向当前及未来的战略需要，企业能实现更巧妙的节约。即使那些裁减之初搞错重点的企业，也可以及时转向。
挖掘三大价值源
高层管理者应确保成本削减行动能够反映公司的战略。可以从三个方面做到这一点。
重组必须反映企业未来。在考虑下面各项时，要思考什么样的组织结构对实施未来战略合适;无论未来情况如何变化，哪些结构变革非进行不可;以及哪些事件会触发结构变革。
重新考虑核心业务模式和业务重点;是否应该进入或退出哪些业务和地理区域，以及合资和垂直整合。
重新思考组织结构设计，包括公司总部与各个业务部门之间的关系。
处理好未完成的业务，比如，未完成的并购整合等。
企业“瘦身”。为确定下述哪些行动最有效，首先，要建立一个精确的、细化到地区和业务单元层面的成本基线;然后，参照这个成本基线，来评估潜在的成本价值。通过评估每项行动的潜在价值和实施难易程度来确定优先次序。
减少组织机构中的层级，扩大管理人员的控制范围。
消除冗余或无关的职能、流程或活动。
应用精益技术处理重复性活动或低价值活动。
重新考虑公司总部的作用。
整合各项活动以赢得规模、范围或知识优势。
清晰界定公司的各个职位，以落实责任，重新设置薪资等级。
执行高生产率标准。
构建能力。为确定要重点建设哪些能力，需要对提高这些能力所能取得的潜在收益进行定量评估，并对提高组织效能所带来的价值进行定性评估。
找出目前组织中的薄弱点，比如，复杂性导致行动迟缓、合适的人没有在合适的位置、关键岗位薄弱、对业务部门或员工的绩效记分卡不起作用、或领导者没有时间专心打理关键任务等。
确定在哪些领域改善能力会有帮助，比如IT、财务或销售等职能部门或某些特定活动。
