爱华网潘慰，中国340家味千拉面馆背后的味千(中国)控股有限公司的创始人、大股东、董事长及首席执行官，在中国食品业和餐饮业几十年来喧嚣翻腾的发展过程中塑造起她的管理理念。2007年3月，她的公司在香港联合交易所上市。最近，记者对潘慰女士进行了专访，了解到她在中国经营连锁拉面馆生意的经验以及管理一个快速发展公司所面临的挑战。潘女士表示，高管团队的成功合作是管理好企业的前提。一支团队要想取得成功，就必须集中各种特长的人才，并能够相互取长补短。
潘慰，中国340家味千拉面馆背后的味千(中国)控股有限公司的创始人、大股东、董事长及首席执行官，在中国食品业和餐饮业几十年来喧嚣翻腾的发展过程中塑造起她的管理理念。2007年3月，她的公司在香港联合交易所上市。
即便在全球金融危机时期，味千中国仍然加快了扩张的步伐，2008年新开了150多家面馆，公司旗下的面馆总数目前达到340家。
最近，记者对潘慰女士进行了专访，了解到她在中国经营连锁拉面馆生意的经验以及管理一个快速发展公司所面临的挑战。潘女士表示，高管团队的成功合作是管理好企业的前提。一支团队要想取得成功，就必须集中各种特长的人才，并能够相互取长补短。
记者：您为什么要开始做面馆生意?
潘慰：我的个人经历与公司的发展是密切相关的。在1994、1995年前，我主要从事食品出口业务。我们在中国进行采购，包括各种农产品(16.64,0.66,4.13%)，比如蔬菜、蒜、葱、姜、莲藕乃至新鲜水果。我们几乎每天都要装运好几个货柜出口到美国、加拿大和英国。当时我的家在香港。我们在深圳对采购的食品进行加工和包装，然后运往香港后出口。
记者：是什么让您决定离开食品出口行业?
潘慰：在80年代末90年代初，我们还不能象现在这样通过银行信用证等工具来完成交易。当时我们是凭着个人信用、人际关系和声誉在做生意。我把货发给你，你在40或50天后付款给我。所以你必须真正信任买家，而且对他非常了解。
但是，食品出口行业逐渐形成竞争的恶性循环，竞争的核心就是看谁能挺过更长时间的应收账款。比如说，我用10万[元]现金在中国采购货物，然后需要60天进行食品加工和包装并运至香港，再出口到美国或加拿大。在发货之后，还要再等待90天买家才会付款。到最后，你可能要经过半年才能收到货款……
因此，在从事这个行业10多年之后，我认为自己必须寻找新的机会。在1994、1995年左右，我在世界各地进行考察，加入贸易团考察了欧洲、新加坡、台湾、日本等市场，目的是想看看有什么商机。
记者：为什么选择了味千拉面?
潘慰：我在日本考察期间，有一次我去味千拉面吃午饭。我很喜欢吃拉面，这与我的个人经历有关：我的母亲是北方人，我的父亲是广东人，而我从小在山西长大，那里的人喜欢吃面，但是不爱喝肉骨汤。小时候，母亲总是把[肉店不要的]一些骨头带回家，经过一个晚上把骨头炖成浓汤之后，再加入面条、蔬菜、西红柿和猪肉，这种美味一直是我的美好回忆。当我在日本的味千面馆里吃着拉面的时候，儿时的美味又重现了。
当然，我是个商人，我还必须考虑商业模式。之后，我去考察了他们的工厂，参观了他们制作拉面和浓汤的过程。那次考察让我感触很深。
记者：让你印象最深的是什么?
潘慰：我在考察工厂前仔细想过，在做了多年出口货柜的生意之后，我是不是应该回去经营这样的小面馆生意?……我参观了他们生产浓汤、拉面和调味品的车间及工厂，目睹了他们如何将骨头与肉分离、如何加工、保藏及生产的整个过程。他们的工厂占地面积近百万亩，在一碗小小的面汤背后，是非常巨大的投资。在一间只有16个座位的味千面馆的背后，却有着庞大的支持团队。所以我觉得，这可不是个一个小生意。
记者：在90年代中期，味千拉面是日本的一个成熟品牌吗?
潘慰：是的，日本有200-300家味千面馆。所以当时这个过程是这样的：我在世界各地考察，然后开始注意味千拉面，之后我对这个品牌有了更多的了解。接着就开始谈判，并于1995年订立合约。我获得了在中国、香港和澳门使用该品牌的权利。但是我首先创设的并不是面馆，而是工厂。
记者：为什么先从工厂开始?
潘慰：事实上，技术含量最高的部分是面馆背后的支持。而且这可以让我快速地进入这个行业，再加上我在大蒜和葱头的加工方面有着丰富经验;我的工厂拥有廉价劳动力和原材料。所以我在给味千日本供货时有竞争优势……
但那只是一个构思，我并没有在谈判中提到要供货给他们。当我开始与日本公司谈判时，我提议我应当先办厂，这样就可以建立并运营支持团队，然后再开设面馆。他们同意了。于是我开始投资工厂，制作拉面和调味料，并设法将这些产品卖给他们。
1996年7月，我在香港开了第一间味千面馆……然后在深圳开店，接着就进入大陆其它市场。
记者：肯德基素以卓越管理和营销手段著称，几年前创立了中式快餐连锁店东方既白(East Downing)，但是至今市场知名度还比较有限。你认为快餐连锁店的成功要素是什么?
潘慰：麦当劳已经在中国经营了25年了，而我只在这个市场只经营了12年。但是我们现在属于同一个方阵。我认为成功的产品远比成功的管理更为重要……顾客看到的和品尝的是食物，而不是管理。
记者：成功的产品的要素是什么?
潘慰：这与市场敏感度有关。真正热销的是什么?是那些吸引回头客的产品……我们的拉面就是如此。
坦率地说，以前我们甚至没有营销部，广告投放不多，过去没有电视广告。我们开设的所有这些连锁餐馆，我认为这就是一种广告宣传。口碑相传也是一种很有效的手段：如果你觉得一个餐厅不错，你就会推荐给亲朋好友。我对这方面比较重视。另一方面，我也非常注重在产品方面推陈出新，也就是产品创新。
记者：在推出新产品之前，你是否要得到日本味千公司的批准?
潘慰：我可以自行决定。我们的研发团队中有日本员工，还有中国员工，我也是其中之一。
记者：你的总部和研发团队的规模如何?
潘慰：我们的总部有101名员工，研发部门有4-5名员工。
记者：你是否要遵循日本公司的产品规定，或者至少遵循部分原则?
潘慰：原则上讲，我们是一家日本餐饮公司。这也是为什么我要聘请日本员工来开展研发工作。我们在开发新产品时都采用日式调味料。调味料是决定餐饮口味的关键。
记者：在中国味千拉面店销售的产品线与日本产品线之间有何不同?
潘慰：味千公司在日本的产品很少，只有五、六个拉面品种和一些小吃……而在中国，我们有四大类100多种产品，从拉面、米饭、小吃到饮料。我们每半年就要淘汰30%最不受欢迎的产品，并开发新的产品。
记者：在使中式食品标准化方面有哪些困难?
潘慰：将中式餐饮标准化绝非易事，尤其是米饭。我们的味千拉面有一大优势：因为米饭和面条是中国人的两大主食。而拉面和面汤都能实现标准化……
记者：但是，有人认为你们的拉面口味缺少特色。你对此有何见解?
潘慰：中国有句俗语：“众口难调。”所以有人这么想的话也很正常。但是你必须了解整体情况：我们的回头客不断，而且公司业务也在不断扩张，仍然在产生丰厚利润和收益，这表示许多顾客喜欢我们的产品。
记者：你如何控制每间面馆的食物质量?
潘慰：我们的中央厨房会制作半成品，并为一切设定标准，例如，每碗面的重量、煮炸食品的时间、温度、各种调味料的重量等等。所有的调味料都是事先规划和制备好的……每一个过程都要预先规划……这样我们就能使100间乃至1000间面馆的食品质量达到统一标准。
我们在中国有四个中央厨房(生产基地)，另外在山东、重庆、武汉等地也设有生产和物流中心。基地生产出来的拉面将运至物流中心作后续加工或运往面馆。
如果我们要扩张的话，我们必须考虑如何在扩张时对质量加以控制。因此，我们必须对产品进行彻底研究，将人为因素减至最少。中央厨房负责制作并运送[食物]。每间面馆的员工都不必对[食物]作太多加工，他们只需要控制温度，将食物煮熟就行了。
记者：在管理这样一个快速发展的公司时，最主要的挑战是什么?
潘慰：我们有一支专业的高管团队，由他们解决各种层级的管理问题。作为公司的董事长，我要考虑的主要是战略规划。比如，我们现在有340家连锁店，我们的计划是开2000家。这需要多长时间?当达到这个目标时，我们应当如何控制质量?我们如何提高服务水平?我更多地是花精力思考这些问题。我们计划在五年内开1000家味千面馆。
记者：什么时候才是实现公司扩张的边际效应的转折点?
潘慰：我们正在朝着这个转折点迈进。目前，我们必须向新的城市扩张，这意味着新的成本和人力，即便我们只在一个新的城市开设一到两家面馆。在公司上市之前，公司总部只有30-40名员工。现在有100多名员工来支持扩张的计划。
记者：你们的竞争对手有哪些?
潘慰：我们没有直接的竞争对手，我是说全面性的连锁面馆。但是在各个地区，可能有一些经营良好的面馆，但他们不是全国性的[连锁店]。不过，我们有间接的竞争对手，比如肯德基、麦当劳。我认为竞争对手越强越好。我们可以互补相彰。每个品牌都有各自的优势。
记者：您的管理风格是什么?
潘慰：我认为团队作战非常关键。高层管理团队的人员非常关键。我们的高管团队有大约四至五名人员。一位负责营运、一位负责财务[比如成本控制]、一位负责人力资源。他们每个人都非常重要，各有优势，我们相互能够互补。我的首席运营官的管理风格[我认为]是很有魄力的，是被人们称为“野狼”性格的总经理。当然，整个团队在工作中肯定会有意见分歧，但是我们能够互补，分析问题、提出疑问，然后决策，设法解决问题，推动业务向前发展……所以我认为，团队合作很重要。
在这个团队里面，有人是能够冲锋上阵的，有人是能够包容和有冷静的长远眼光的，有人是能够控制地更紧的，还有人是能够关注细节的。然后能够把这些不同的能力组织在一起是一个核心。另一方面，我们一起共事了十多年，经历过很长时间的磨合，这也是非常关键的。
最重要的是我们雷厉风行，以身示范。我们是大股东，很多事情亲自参与。我们可以深入到公司第一线;深入到区域办事处;深入到店里面去。有时候，我甚至知道一些连督导都未必清楚的事。我的首席运营官对情况非常清楚，同时他确保应该知道情况的人了解情况。
每个职位上的每个员工都应当肩负责任……我在运营方面投入大量时间。我不在公关方面投入过多精力，我专注于我的业务。每个领导人都有着不同的风格。
记者：与那些受过专门训练的职业经理人相比，你的管理风格有何不同?
潘慰：职业经理人主要关注财务报表。[他们]眼光不够长远，因为他们的合同期只有三年，因此他们主要着眼于在这三年里提高公司业绩。在某些方面，他们采取的方法和理念与我们是不同的。我的眼光更加长远。
记者：另一方面，你的公司主要还是一个家族企业。对于那些不是本家族的员工，你是如何激励的?
潘慰：我们制订了计划，我在这方面是有意识的，我们对员工进行培训。我们在逐步将他们培养成为未来的副总裁。我们希望区域总经理能够成长起来，能够帮助我们更多……
记者：除了在五年内开设1000家面馆，您对于未来还有怎么样的规划?
潘慰：我希望味千拉面这个品牌能在中国进一步扩张。目前，肯德基有2800家连锁店，相比之下，我们仍处在起步阶段。因此我们有巨大的发展潜力。另外，我想让味千的品牌扩展到其它亚洲国家。味千拉面应当成为一个国际品牌。现在，日本公司正在试水美国、加拿大和英国市场，但是试验的步骤非常保守，步子迈得很小。这也不错，因为他们在为我们的未来发展铺路。我的计划是在中国扩张，然后进入亚洲市场、之后就是美国和加拿大，最终使味千拉面成为一个真正的国际品牌。
