爱华网在近期公司召开的管理班子总结会上，各中心副总对相关部门工作进行了认真分析和总结。其中，大多数管理者不约而同都提到一个共同的话题：目前公司各层级管理者的执行力差。大家认为公司内部存在有制度不按制度执行，有方案不按方案操作，有计划不按计划落实，在工作中经常会出现推诿扯皮、职责不清、管理混乱的情况。究其原因主要是执行力差、管理责任意识淡薄而造成的。但执行力差，究竟是谁的责任？如何才能摆脱“执行力差”的怪圈，相信大多数中小企业都会遇到或曾经遇到过这样的困惑。
其实，导致企业执行力差的根源在于企业的决策层，在于企业没有形成完善的经营管理系统，从管理的角度去剖析，导致企业出现“执行力差”的原因主要有以下几个方面：
一、缺乏形成凝聚力的执行文化。在企业中管理习惯在规范和约束着员工的工作行为，而管理习惯的形成需要一个持续改善的过程，靠员工自觉性是不够的，需要管理者把提升执行力作为一种日常化、常态化工作常抓不懈。
二、管理规章制度不严谨，不合理、朝令夕改。尤其在中小企业发展过程中会存在这种现象，中小企业的管理往往是补丁式管理，“头痛医头，脚痛医脚”，大多数规章制度单纯为解决某一问题而制订，管理制度缺乏系统性和严肃性，时间一长随着问题的解决制度就会自动失效，但制度依然存在，下属在执行过程中就会陷入盲区：执行吧已经不合理了，不执行吧制度还存在。
三、管理制度执行过程过于繁锁。高效执行是效率和效益的最优结合，但在实际工作中制度制订者没有考虑执行的流程，造成高的执行成本，低的执行效率，在实践中往往无疾而终。
四、缺乏将工作分解和培训的方法。在执行中讲究有章必依，有章可依。就需要把工作进行分解，每一项工作需要明确工作完成标准、完成时间、具体责任人、考核办法及考核提报部门，同时要给员工进行制度培训，形成可量化、可考核、可操作的执行标准，保证在执行过程中不偏离目标，不转嫁责任。但现实中往往存在领导只给目标和方向，没有过程和方法，“摸着石头过河”使我们的执行力大打折扣。
五、缺乏执行过程中的检查系统。现实中很多领导喜欢对员工说：“不要给我讲过程，我要的是结果”，就像一位将军对其营长说：“不要给我说死了多少人，我要的是山头给我拿下来没有”。执行要的是“结果”，讲究的是“过程”。没有检核和监督的工作是无法按要求标准和时间完成的，工作靠自觉性是不行的。因此，在执行过程中需要有专人或专门的部门负责监督稽查工作，保证制度执行的严肃性，让员工养成良好的执行习惯。
在工作中，如果安排某一项工作下属不做，则是态度问题；如果下属做不了或不会做，则是能力问题，而往往后者是造成执行力差的主要原因。因此，做为企业决策者应该为公司执行力差负责，要敢于面对问题，找到解决问题的办法。总的来说，摆脱“执行力差”需要从以下几个方面入手：
一、完善企业的基础管理体系，制订系统化的管理规章制度。
企业管理者应该基于企业战略发展的高度对企业发展架构做出清晰的规划，对各项工作流程进行梳理，进而制订出系统的管理规章制度，这样员工在执行过程中真正能做到有章可循，有法可依。
二、目标计划明确，责任到人。
企业的高层领导不能只把目标制订出来，分解到部门就完事了，中层管理者更不能把目标领回来之后，不再往下分解。企业经营目标如果只停留在公司和部门层面上，没有分解到员工层面，没有责任到人，那么目标将是一纸空文，没有可执行性。因此，高层领导必须监督中层管理者把公司目标分解到部门目标，部门目标细化分解到每个人，每个产品、每个区域，指导制订具体的执行计划。
三、对员工的培训指导到位。
很多企业招聘新员工，培训几天就安排具体岗位和工作了，结果员工到岗后很茫然，不知该如何有序地开展工作。企业高估了员工的能力，员工只会做你安排和检查的事，不会做你期望的事。因此管理者要加强对员工的培训指导工作，首先教会员工怎么去做，如何去做，然后做好督导，把控执行方向和进度。管理者应该首先是个教练员，要学会培养和培训下属，让下属能够称职的工作。
四、建立检核奖惩体系，责权奖罚到位。
管理者建立检核奖惩体系，要明确执行流程和每人的责权力，将员工的业绩与薪酬挂钩，促动员工各极性和达成目标的动力。要每月定期进行工作汇报、分析、总结，每月按业绩和能力两大因素进行业绩排名，优者奖、劣者罚，通过建立奖惩体系，达到员工和企业共赢。
五、形成良好的执行文化。
小企业管理靠人治，中企业管理靠制度，大企业管理靠文化。打造强有力的执行力的前提需要公司上下形成良好的执行文化，让员工都能养成良好的执行习惯，从而从根本上解决执行力差的问题。
总之，作为企业管理者应该做到分析总结执行力差的原因，完善各项制度的系统性和可操作性，做好员工的制度培训工作，从管理层做起，带头执行公司各项制度，为全员提升执行力打造一个良好的氛围，摆脱“执行力差”的怪圈。
