企业管理:从振聋发聩回归到无声



  各类现代管理书籍堆得满排满架,发出的聒噪之声可谓震耳欲聋。比如,《企业再造》(Reengineering the Corporation)这本书的封面上即高声呼喊“应该怎样经营企业?把你所知道的统统忘掉,因为它们十有八九都是错的”。这么一句话,就把几百年的成功经验全盘否定了。

  报纸刊物发出的声音也同样刺耳,纷纷把成功归于个人,把领导人推上神坛。一本杂志这样写道:“郭士纳用了4年时间,为IBM增添了400亿美元的市值。”400亿美元全凭一己之力?

  管理界总有一些闹哄哄的词语萦绕在我们的耳旁。且不说真正有效的管理常常看似平静乏味,我们先来谈谈下面4个被大加炒作的概念:

  ——全球化(Globalization)。全球布局不等于全球心态。哪一家公司是全球公司?BA? AT&T?还是IBM?据我看来,最像全球公司的可能要数壳牌,它的高级管理人员大多来自两个国家,是我所知道的其他公司的两倍。

  ——赋能授权(Empowerment)。真正做到赋能授权的组织不会谈论这个话题,那些大张旗鼓大谈特谈的组织一般在这方面有所欠缺。他们先是大费周章地让每个人都噤若寒蝉,然后再施恩似地“赋能授权”。真正的赋能授权是一件再自然不过的事情:人们分工明确,职责清楚,像工蜂一样井然有序、自动自发地工作。

  ——变革(Change)。变革一词可谓是登峰造极的管理噪音。超级人士(Hypermen)大声地鼓噪超级竞争和超级动荡;公司一会向东,一会向西。如今这些无头无脑、莫名其妙的“管理正确”言辞着实让“政治正确”相形见绌。

  ——领导力(Leadership)。白衣骑士翩翩而来,化一切难题于无形之中。某报章的一个头条写道:“AT&T终于有了一位管理者”,接下来的正文中写道:“前任CEO鲍博·艾伦(Bob Allen)八年半内做不成的事,阿姆斯特朗上任100天内即大功告成。过去的AT&T疲沓、羸弱、了无生机,现在的AT&T重获尊严、活力四射,这一切都是因为有了阿姆斯特朗”。100天之内创造了奇迹?

  数年前,德鲁克说行政管理人员和管理者的区别在于前者循规蹈矩,后者能够灵活创新。近来,索兹尼克(Abraham Zaleznik)指出管理者做的仅仅是管理,而领导人却能领导我们,指引方向。现在我们已经不满足于仅仅发挥了“领导作用”的领导人,而改为呼唤“拯救企业”的英雄了。相信过不了多久,英雄也将过时,众人期待的将是救赎我们的神。

  我们再回到《企业再造》这本书。“在企业再造过程中,重要的是我们‘今天’打算怎样组织工作,因为无论是市场的需求,还是科技的力量,‘今天’都已与昨天大大不同。企业昨天是怎么做的,人们昨天是怎么做的,与企业再造没有什么关系。”

  今天,总是今天。但是,如果你想洞见明天,首先你必须学会了解昨天。只关注现在,弃昨天于不顾,是非常不可取的。今天那些热门的、流行的理论或做法看起来光芒四射,但是这光芒却让我们眼花缭乱,无法看清事实的真相。

  “大变革”也面临同样的结局。或许问题就出在所有这些“大变革”上。卓越的领导人走了以后,所有的一切也崩溃了,这样的领导人还称得上卓越吗?或许好的企业根本不需要变来变去,因为它们的领导人没有急于建立“丰功伟绩”,把企业陷入一个又一个危机之中。因为这些优秀公司的管理风格一向含蓄,不事张扬。

  迄今为止,人类在医疗卫生方面做出的最大贡献是什么?不是发明了盘尼西林和胰岛素,而是非常简单的一件事情——净化了自来水。或许现在该是时候净化一下我们的组织和思维方式了。谈到这里,我想谈一下与安静管理有关的几个词:

  ——激励(inspiring)。低调的(quiet)管理者不必向下属赋能授权,因为这是理所当然的事情。他们善于激励他人,为营造一种开放、充满活力的氛围而默默地做制度方面的建设。低调的管理者善于增强人们之间的感情,他们不会把下属当作可替换零部件一样的“人力资源”(顺便说一句,在管理学界,自古至今再没有比“人力资源”更能侮辱人的字眼了),而是尊敬每个人,把他们当作大家庭的一员,大家团团结结,和和睦睦。当你赋予了人们信任,也就不再需要向他们赋能授权。

 企业管理:从振聋发聩回归到无声

  ——关心(caring)。低调的管理者关心他们的组织;他们不会像外科医生那样把组织切得七零八落,元气大伤。他们治病于未然,对组织的状况和细枝末节了然于胸,知道在合适的时间、用合适的方式来处理问题。

  ——潜移默化(Infusing)。在一家大型航空公司工作的一个人告诉我说:“如果你想知道我们这些年都遇到了哪些问题,看看我们总部有多少部门就行了。每遇到一个新的问题,我们就成立一个新的部门,专门对付这个问题。”这是入侵式管理。有个新问题就插进一个人或成立一个部门。不重视现有部门和其他人的意见——因为那是过去了。

  低调的管理注重潜移默化,用润物细无声的方式来推行变革,虽然只是和风细雨,但贵在坚持,所以终将效果显著,影响深远。他们不会突如其来地搞一些走走形式的剧烈变革,而是让每个人都负起责任,让变革在公司生根发芽。

  ——主动性(Initiating)。安静的管理不是空降兵。它来源于基层,但它从来不离开基层,而是在基层工作,因为战略的制定正是始自基层。

  安静的管理融入到了公司的日常事务中,所以管理层对于公司的情况了如指掌,能够提出并推行有效的创新举措。

  珀西·巴内维克(Percy Barnevik)不是ABB,郭士纳也不是IBM。一个健康的组织不需要频频更换“英雄领导人”;它是一个共同的社会系统,会自然平稳地渡过领导层改组带来的变化期。

  安静的管理是以历练为背景的深思熟虑。它是智慧,是信任,是专心致志,是判断力。安静的管理之所以行之有效,是因为这样的领导层众望所归,也就是说,领导层是组织里不可或缺的一部分,受到大家普遍的尊敬和认可。

  只有尊重昨天,才会预见明天。这让今天充满乐趣。其实,最好的管理是无声的管理。这样,人们就可以说:“我们自己把这事做成了”。因为确实如此。

  

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