爱华网新官的出路何在？――旧账，理还是不理
数小时过去了，烟灰缸已满，吴总仍伫立在卧室的窗边。虽然七月的阵雨已如火的骄阳，但吴总心中的燥热和烦闷始终无法平息。
几天前，刚上任的上海清泉净水科技河南分公司总经理吴心平认真分析着分处河南各地的代理商地图，脸上洋溢着自信的笑容，欲再度大显身手。吴是由湖南刚调入河南的分公司经理，此前业绩一直倍受总公司的赞誉。
业绩的第一支撑点就是良好的客情关系。吴总决定先走访了几家代理商。首先拜访了开封代理商张经理，对于一个与之有着长期合作的供应商，张经理并没有给予热情接待，吴总心中一凉，“难道我们的合作出现什么问题?”。果不其然，张经理的语气逐渐由平淡转为激愤，“前期我们与贵公司合作是愉快的，但是贵公司缺乏诚信，很让人失望。”事情是这样的，原河南分公司经理在与该代理商合作时，有个年底达到年销售100万返利1%的约定，但是分公司对于该承诺迟迟没有履行。“若吴总不能将这个问题解决，我想你们清泉净水在河南的市场面是很难拓展开了。”吴总只能对张经理好言相劝，“请张经理耐心等待，此事我们会尽快办掉。”走出开封代理商大门，吴总心情很不舒畅，第一次找代理商就碰壁。但是想到河南这么多代理商，应该还没到无法全面工作的地步。
可当第二天上午吴总垂头丧气的从另一个与清泉净水合作量很大的经销商处回来时，他已经深刻地认识到问题的严重性。坐在车上回想起早上还兴冲冲的赶来，希望能得到点安慰，但谁知一走进卖场大厅，居然找了半天才在角落发现了少量几台清泉净水孤零零地摆放在那边。王主管向吴总道出了事情的原委，原来清泉净水的产品市场反映还不错，但是前段时间，由于一些产品出现质量问题，拿到公司维修部却一去不复返，维修部的员工还丢下一句话——旧产品不生产了无法维修。由于此问题长期没得到解决，导致顾客量的流失。对此，王主管还撂下狠话，若清泉净水不能给此问题一个交代，将不会再有货位提供。看来前路并不是自己所想的那么平坦。
之后，吴总又马不停蹄赶回郑州代理商陈经理处，因为是老相识所以抱有较大的希望，期待着清泉净水的产品在这里能获得优待。但遇到陈经理后，听到的依然是抱怨。“老吴啊，你们公司的净水产品原先很好卖，我们也连续进货1000台，但是最近你们却将价格下调了200-300元，应该给市场代理商有个差价调节，不然我们的损失太大了，清泉净水以后在河南和代理商也不好合作啊！”对老朋友提出的实实在在的问题不能置之不理，吴总告辞时保证给予解决。
回到办公室，想到竞争品牌的销售、渠道、广告都优胜于清泉净水，连原先不如清泉净水的品牌都迎头赶超，吴总心里不时滋味。此时，xx广告公司的电话再度响起，“你们市场部找我们做的上年户外广告费用至今还没兑现，还有一些单据费用也没有给我们报销，你们公司还要不要在河南市场做广告宣传了？你们若再恶意拖欠，不但我们没法接活，也会起诉你们。”面对训斥，吴总只能陪着笑脸说：“请放心，该是你们的我们会想方设法解决，我对原来的事务还是不太熟悉，但是会给你们一个说法的”。此时的吴总已是身心疲惫，轮番受挫使他的热情降到了低谷。
一楼会议室，销售部、财务部、售后服务部、市场部等各经理主任悉数到齐，召开新领导到来的第一次业务工作会议。
吴总向大家说明了几日来走访代理商和广告公司的情况，并把原有的旧账问题一一向大家介绍清楚后说道：“总公司派我过来，希望我把河南市场做好，但是原有的旧账问题已经影响到我们现在工作的开展，请大家开诚布公地提出自己的看法，这些问题是理还是不理？”
销售部经理急切的叫到：“要理，当然要理，而且要尽快理。”清清嗓子接着说：“对于做销售的，没有什么比顾客更重要。与代理商合作不好，导致很多顾客流失，我们的销售额已经受到很大影响。若不解决这些问题，不仅影响业务员的积极性，更关系到日后的市场发展。”
市场部经理点头应到：“对啊，这些问题还是要解决的，最起码要区别对待。对于与我们公司合作密切并且重要的客户我们一定要理。比如广告公司的广告费用遗留问题，日后会削弱我们公司的媒体宣传。而对于与我们没有什么合作意向的客户比如有些代理商不会有太多联系的可以暂时不理。”
“有些事情不是大家想的那么简单，实际操作起来有很大难度。”售后服务部经理反驳道。“有些代理商的产品质量出现问题，比如有的产品是以前的生产线生产的，而现在拿来维修没有设备，没有原料，也缺少技术人员，维修工作基本是不能完成的。”“要是公司里什么事情都要处理，那理也理不完，公司也没那么多精力，不能办。”
大家各持己见，争论的不可开交，但是始终没有达成一致的结论。吴总想想各方意见，也没有了主张，又想到是前任留下来的烂摊子，却要自己来背，心里很是憋气。
窗外的雨仍哗哗地下着，远处白茫茫一片。本怀着满腔热情想在河南市场施展拳脚的吴总无助感充斥全身，迷茫而困惑。站在对于旧账是理还是不理的十字路口，如果你是吴总，你会怎么做？
案例分析
外联客户，内鼓士气
新官履任当解关键矛盾
从案例中我们不难看出，吴总所履任的河南分公司是一个矛盾交错复杂的集中地，与客户和广告服务商的历史遗留问题，分公司内部人心涣散、意见不一的问题，从一个优质的分公司背负总公司寄托与期望到环境恶劣的分公司存在的心理落差问题，等等，在这里都得到了集中体现。到一个新环境，面对千头万绪错综复杂的问题，吴总显得茫然不知所措，当能够理解。
其实，只要吴总静下心来，平息燥热和烦闷的心绪，深入分析和思考最主要的矛盾，并想办法去解决它，问题也就不会再成为问题了。本文试图给吴总们解析一些化解矛盾的方法和思路。
开发新客户，兼顾老客户
“矛盾论”适用于任何场合，商业竞争也不例外。就吴总所在分公司及其自身情况，其实很简单，关键是找准矛盾的集中点。也就是说，当前什么是吴总最重要的事情，只有这个问题清晰了，才能够谈论和研讨下一步的解决办法和策略。
很明显，总部之所以把吴总从运营较为良性的湖南分公司调到河南分公司，目的就是希冀吴总能够妙手回春，尽快扭转河南分公司既已存在的颓势。那么，作为职业经理人身份也好，总部特派大员身份也罢，摆在吴总面前的最主要任务则是解决销售回款的问题，即产生业绩，能够使河南分公司动起来、运转起来，至于其他一切问题都可以压到后面去因时、因地、因事伺机解决，否则一切都免谈。进一步说，如果回款的主要矛盾解决不了的话，吴总还能够干多久也当属未知数。
既然问题的关键点明确了，那么接下来就是如何快速实现销售回款，以缓解销售压力了。就本案来看，全面解决历史遗留问题已不可能，“艰苦”的客观环境决定了该分公司必须“集中优势兵力”以奇制胜、以智取，实现“巧妇能为无米之炊”之功。
要实现资金快速回笼，缓解压力，吴总与整个分公司最迫切的是要做两件事情，一是分析老客户中哪些是积怨比较深，一时难以缓解的，哪些是还存在继续合作可能的客户，哪些是还在继续合作的客户。这个问题明确之后，重点要从后两类客户着手突破，积极支持和指导继续合作的客户，并密切与其关系，帮助其分销渠道的畅通和终端网络的建立开发完善，以缓解自身压力，督促其再次回款，进入良性循环。对于还有继续合作可能的客户，要再度进行筛选分类，找出既是重点又是意见领袖型客户，集中分公司有限的资源尽可能分步骤部分或全部解决这类客户的问题，以拉动销售，从而以这些重点和领袖型客户再度树立起市场信心。对于还寄希望继续合作的其他客户，不回避问题，坦诚相待，把分公司目前存在的困境如实告之，更多的通过沟通和吴总自身的信誉，以及务实而非浮夸的作风去争取信任和理解，这种做法应该会争取到一部分客户重振信心。
另一方面，要积极开拓空白市场，寻找新的经销商。“东方不亮西方亮”。当老客户因历史积弊而一时又难以解决的时候，最好的办法莫过于重新开发经销商了，这样不存在历史问题，轻装上阵，更易获取成绩。在开发新的经销商过程中可以遵循两个原则，其一是开发替代经销商，即对那些因为种种原因对该分公司或品牌彻底失去信心，没有积极合作回旋余地的经销商，要毫不犹豫地进行更换，积极寻找替代经销商。其二，既然河南分公司业绩较差，想必肯定会存在大量未被开发的地区，分公司要对这些区域投入更多的精力和人力，积极寻找和扶持新的经销商。
当老的客户有了转机，新的客户被开发出来实现销售回款的时候，才真正是吴总和所在分公司压力有所缓解的时候。此时，应该说吴总有了“话语权”，要充分利用前期被总部“宠幸”的优势因素和目前的成绩，积极向总部游说，寻求资金和物力的支持。毕竟，前期的策略是权宜之计，要想市场获得稳定、持续发展，老的历史遗留问题必须要得到解决。
增强内部员工凝聚力
应该说，无论销售部经理、市场部经理，还是售后服务部经理，他们每个人的说法都非常有道理，每个环节都是非常重要的，都存在问题，而同时都是必须要解决的。但同时，我们也发现，每一个人都是站在自身的角度去思考问题而忽略了整体性。他们没有意识到，如果整体和大的方向性问题得不到解决的话，其他一切问题都不可能得到解决，抱怨不起任何作用。
对内而言，摆在吴总面前的问题则是在拟订出解决分公司困境的整体方案后，要积极与内部人员进行沟通，让他们意识到目前公司所处的困境，以统一内部人员的思想，引导他们摒弃从个人角度解决问题的思路和惯性，每个人的行为和工作都必须服务于整体分公司目标的实现和达成。对于有抵触情绪、沟通教育后仍认识不清的人，要坚决予以清除或更换。
就本案例而言，既然目前主导问题是实现销售回款，盘活老客户，开发新客户，那么所有工作都当围绕此问题进行，销售是第一重要的工作。销售部当然要围绕既定的客户发展方向开展工作，市场部则大可不必津津乐道于如何支付广告公司的款项，既然已经拖欠了，再延长一段时间也当可以获得理解，实在不行则暂时再更换一家广告合作也未尝不可。至于财务和售后，集中有限的资源服务于主要目标是最重要的。
