爱华网“很多管理者将成功归因为自己出色的能力，而将失败归咎于糟糕的运气。”《战略的悖论》作者迈克尔·雷纳用一个商界最常用的借口作为自己的开场白。显然，他打算驳斥这种运气说。
关于企业的成功有种经验性说法，即“成功＝30%战略+40%执行力+30%运气”。“运气”之所以如此重要，是因为成功的企业都具有一个共同特质，就是它们在经营“未来”。当人们将未来与变幻莫测相联系时，运气对未来的成功就显得尤为重要了。运气从另一个角度而言，即未来的不确定因素。这是一个看似虚无缥缈的概念。面对商界共同的困惑，这位思维敏捷的战略研究老手却想告诉大家企业在未来面前并非束手无策，“运气”是可以把握的。
两种选择
A公司是加拿大一家规模并不大的新能源公司，年收入不过4000万加元。然而这家以燃料电池为核心主业的企业竟有60%的精力放在了其他业务上，尽管有些业务收益不错，但显然这家企业的多元化有些过头了。虽然目前，企业整体效益还算不错，但是危机似乎总在不远的地方。作为一家以新能源为主业的企业，技术发展永远是未来最大的不确定因素。对于A企业核心业务燃料电池而言，氢燃料未来的生产方式和运输方式的选择将决定企业未来的命运。尽管这在今天是一个尚未被解决的技术难题，但是一旦在探索中走错了路，押错了宝，未来可能与主流市场失之交臂，最终导致全盘皆输。在这样的关头，A企业的管理者将如何抉择？
较之A企业，B企业则是一个庞然大物。这是一家拥有50亿美元年收入的美国制药厂，新一任CEO刚刚上任就嗅到了危机的信号：不是技术，而是市场。美国正面临一场重要的医疗改革，当时政府最新的方案尚未确定，而政府的条度直接牵动着美国保健市场未来的走向。新上任的CEO又该如何为自己的企业做出正确的选择，以规避未来的风险？
雷纳不动声色地叙述着这两个最新的例子，这两家企业在未来不确定因素面前，最终选择了两条完全相反的路：“减肥瘦身”和“激进扩张”，不过这背后却体现了雷纳的一个核心观点，通过战略期权的选择来规避未来不确定因素所带来的风险。
A公司管理层痛下决心精简业务，而业务取舍的关键在于是否对公司的战略有帮助。公司最新的战略是改变过去多元化发展策略，集中力量发展主营业务。在这一战略的指导下，未来最大的不确定性在于技术的发展。于是，公司管理层在技术层面花了大力气，保留了大部分技术业务，并对未来氢燃料可能的几种生产方式均有所把握。而包括测试业务这类尽管有很好成长前景却与公司战略无关的业务，毫不客气地出售。
B公司的CEO则走了一条激进并购的路线，收购不同领域的制药企业，涵盖不同的用药方式，以便于应付未来市场的不确定因素。显然，这位CEO明白随着国家政策的变化，医药企业不仅仅要面对医生，还要面对更多客户群体，比如专业医疗机构、大大小小的医院采购经理，甚至政府官员。作为一家已经拥有一定规模基础的药厂需要做多手准备，进行多元化发展。当然，并购的对象不仅仅具有良好的成长性，也必须符合公司的战略。没有固定公式
通过A公司和B公司两个例子，雷纳想说明的是，面对市场，技术发展等不确定因素，企业管理者可以通过及时调整资源配置，在不确定性中保护自己。
基于雷纳的观点，企业高度专注于某一领域的发展战略可以通往巨大的成功，也可以导向惨烈的失败，关键在于领导者对核心业务资源配置和风险对冲之间的平衡之术。这意味着传统观点中风险和收益必然成反比的这一说法在现实中并不准确。
不过，和一般西方研究学者所擅长的分析数据，得出结论然后建立模型的做法所不同，雷纳非常直接地向CBN记者表示，风险平衡之道并没有固定公式，甚至没有完美的平衡，而战略期权组合的选择也并无定法。但这并不意味着对于未来的风险管理者们束手无策，只能回到将一切归咎于运气的原点。管理者需要做的是正视不确定因素，努力去权衡，去比较和抉择。当管理者正视未来的不确定因素并为之建立战略管理期权之后，“规避风险的成本比想象的要低。”
虽然平衡之道并无公式可以套用，但雷纳却有一套操作方法供企业选择。雷纳的方法包括了四个步骤，分别是：预见、规划、积累和执行。
预见，即在情景分析中找到不确定因素的范围。虽然总体而言未来不可预测，但是作为管理者，可以找到对企业而言最大的风险究竟缘自哪些方面。例如技术发展对于A企业的影响，以及市场变化对于B企业的挑战。只有确定了主要风险的来源和范围，才能有的放矢地进行防范。
在确定风险范围之后，第二步需要制定一个规划，确定未来变化因素对企业现有战略的影响，企业应该如何积极调整自己的战略。
之后是一个积累的过程，即针对已经确定的战略选择和调整方案建立战略期权组合和选择方式，并不断根据现实情况调整核心战略。这一步的关键在于战术选择，例如是选择并购还是投资或者出售某些业务部门等。最后当然是一个执行过程，即对已经选择好的战略期权组合进行管理，并持续推进。尽管前文A、B两家公司采取了截然相反的选择，但背后其实是殊途同归的理论基础和操作模式。
