爱华网改革开放以来，中国民营经济、民营企业作为最具活力的增长极，已经成为中国国民经济的基础和社会主义市场经济的重要组成部分，并为改革开放的顺利进行和国民经济的持续、稳定、健康发展，做出了巨大贡献。中国大量的民营企业属于创业者家族所有和直接经营管理的企业，因此它们应该被看作是家族企业。虽然由于种种原因，只有很少的企业愿意公开承认自己是家族企业，但是在民营企业研究中，家族企业是一个很重要的角度。
理解中国家族企业
由于计划经济时代我们不允许私营企业存在，建国后对过去的工商企业采取了社会主义改造，历史上存在的家族企业都销声匿迹了，因此改革开放以后不断涌现的民营企业都是全新的，只有极少的企业可以追溯到1978年以前。对于这些企业的很多特点、性质和运行模式我们还缺乏了解，其中一个原因是这些企业是家庭或家族经营的，而全球的家族企业有一个共性，就是它们不愿意外人太多了解自己。由于长期对现代大型企业的宣传和报道，人们事实上也形成了一种对家族企业的负面看法，认为家族企业是封闭的、落后的、低效率的和没有希望的，认为它们只是企业成长的一个阶段，而且要尽快地摆脱家族经营这一阶段，只有股权分散、所有权与经营权分离的现代企业才有生命力。
应该欣喜地看到，对家族企业的上述简单否定越来越多地受到了人们的质疑，更与事实不符，尤其是当官方对民营经济、民营企业的看法已经发生根本性改变，各地民营企业发展迅猛的情况下，这几年家族企业已经成为热门话题，从家族企业角度来研究本土型的民营企业也成为不可忽视的重要研究视角。
家族企业本身所具有的初创成本低、家族成员可信度高、内部凝聚力强等特点，使它表现出极大的活力。如果只看到家族企业中的裙带关系和家族冲突，忽视这类企业在我国经济中的重要贡献，显然是一种成见。特别是在改革开放初期，市场经济体系还不完善，有限信任基础上的合作局限在血缘、亲缘和地缘为纽带的人际关系网络内，人格化交易本身也是一种现实的选择。不过，随着我国家族企业走过初创期，同时随着市场交易规则逐渐被认可和遵从，人们的信任半径不断扩展，非人格化交易极大提升了法制基础上的市场容量，分工的细密性和拓展性促使家族企业突破原有主要依托家族本身资源的经营模式，在更广阔的要素市场（包括资本市场、职业经理人市场等）上整合资源。
面对日趋复杂多变的外部市场环境和竞争要求，中国家族企业的内部转型势在必行。理论研究与国外事实都说明，家族企业经过转型之后完全可以形成一种家族控制和职业化管理相结合的现代模式。当然，形成这样一种行之有效的现代家族企业管理模式并不是一件容易的事情，尤其是当中国家族企业需要从第一代到第二代传承的过程中就完成这样的转型。
什么是家族企业的现代转型
所谓家族企业的现代转型就是企业从传统家族企业到现代企业的转变过程，这一转变完成的标志性结果就是建立现代企业制度。那么如何理解现代企业制度呢？我们的教科书中把现代企业制度的四个特征描述为：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学，显然这一表述比较适合从原国有企业改制而来的民营企业。钱德勒以包含多个经营单位并由职业经理人员来管理的企业来定义西方工业国家的现代工业企业。这两种定义有许多合理成分，但是都不完全适合家族企业的现代转型。
笔者认为，经过转型以后的现代家族企业的主要特征是企业所有权、经营权和管理权适当分离，家族绝对或相对控股，但是非家族职业经理人全部或部分行使经营权和管理权。一方面，这种清晰的治理结构既可以保证所有股东或利益相关者的利益，也可以从制度上保证决策民主，防止企业家个人好恶影响重大决策；另一方面，职业经理人团队充分发挥专业知识和创造性，可以保证有效经营与管理科学。值得强调的是，这样的定义只是指出了家族企业现代转型的大致方向，现实中很多家族企业处于传统企业和现代企业的中间状态，比如家族在坚持绝对或相对控股的同时，家族成员继续拥有企业的主要经营权，只是在管理权上与非家族经理分享；或者家族在保证企业的控制权基础上，和职业经理人分享企业的所有权和经营权，职业经理人获得企业的全部管理权等等。根据笔者的调研，东南亚，包括中国香港和新加坡的大量华人家族企业已经经历了二三代发展，创业家族依然积极领导和参与企业经营管理。因此，在世界范围来看，所有权和经营权分离的家族企业并非主流模式。
由于大多数私营企业都是由家族企业开始的，因此创业企业在第一代企业家逐渐退出历史舞台的时期，企业的成长发展会经历从第一代到第二代的传承过程，这一时期同时也会发生所有权结构、领导风格和企业组织的转变；在一个快速发展的社会经济环境中，这些转变也会与企业产品乃至产业的转型升级、技术变革和管理模式的转变联系在一起。我们将这些转变看做是家族企业现代转型的组成部分，其中的核心是家族与企业治理结构的转变和职业经理人发挥更为重要的作用。
那么家族企业的现代转型究竟如何发生？其中有何客观规律？欧美国家的家族企业转型对现阶段中国的家族企业的成长发展有何值得借鉴的经验教训？在已有经济学和管理学文献的广泛阅读以后，笔者发现，家族企业的现代转型是一个被中外学者忽视的重要问题。专家们对于家族企业的未来发展给出的咨询方案是残缺不全的，而且经常是自相矛盾的。管理学大师彼得·德鲁克就曾一针见血地指出，“虽然家族企业普遍存在，但是理论界却忽视了对它们的研究。”事实上更多的专家轻率粗暴地宣布了家族企业的死刑，这样的观点直接影响了社会大众的观点，也干扰了众多家族企业的身份认同和自我判断。如果认真研读成功企业的历史，我们会发现大多数伟大公司的前身都是家族企业。詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯合作的《基业长青》一书中列举的18家高瞻远瞩的公司，其中几乎所有企业起步于家族企业，而且到现在依然有部分企业由创业家族控制。如果认真研读成功企业家的传记，我们会清晰地看到他的家庭、家族对他早期个人成长的巨大影响，有些企业家就成长于各自根深叶茂的创业家族之中，他们的成功具有明显的长期积累的家族基础。
笔者最近几年在与国内外学者交流这一话题时感觉到，国内学者往往由于对成功家族企业缺乏了解，因此大大低估了实际家族企业发展的巨大潜力和可塑性；另一方面，国外管理学者所接触的成功家族企业大多在过去就已经完成现代转型，因此他们主要关注这些家族企业所面临的具体治理与管理问题，而不能理解中国家族企业面临的现代转型问题。显然，由于中外社会经济发展的不同历史进程，家族企业现代转型这一重要问题被欧美国家理论界所忽视，然而现在却清晰地摆在中国家族企业的面前而无法回避。而且，由于这些原因，欧美国家家族企业的理论归纳与实践经验不一定适合中国家族企业。蔡济铭和朱建安认为西方家族企业传承的经验不能完全适合中国大陆的观点（见本刊18页）是极其中肯的。
静悄悄的革命正在发生
家族企业现代转型是一个系统工程，我们更应该学会用系统论的观点来审视和分析家族企业及其转型发展过程，只有这样才可以看清问题之所在，同时理解这一现代转型必然是一个长期而艰巨的过程。用系统论的观点，家族企业内部由家族、所有权、管理和商业模式四个互相影响和互相依赖的子系统所构成，这些内部四个子系统与外部环境系统构成了家族企业生存发展的整体系统（见图1）。这同样也是我们看待家族企业现代转型的整体系统论分析框架。每个子系统都保持着自己的界限，把自己同其他子系统和外部环境系统分离开来。对组织来说，这些子系统必须互相协调和整合，以便整个系统获得更高效率地运行与发展；同时，各个内部子系统和整个家族企业系统应该不断增强自身的运行能力，从而能够成功应付环境中日益增加的多样性和复杂性。
与国外家族企业长期发展历史进程相比，当前中国家族企业现代转型所面临的挑战和困难在于以下三个方面，这些困难和挑战必须结合系统论观点才可以看出它们的相互关联和相互影响。
（一）中国家族企业存在的外部环境系统，存在着诸多不确定性和日益增多的复杂性，其中最重要的是两方面，一是民营企业相对于国有企业的产业发展空间，二是针对非公企业的产权保护问题。李新春教授在《国家战略与家族企业成长》（见本刊32页）中指出，正是由于“中国民营企业一方面要与政府搞好关系，另一方面又被边缘化”，家族企业迟迟不能走向现代企业制度。刚刚结束的十八届三中全会报告中明确表示“公有制经济财产权不可侵犯，非公有制经济财产权同样不可侵犯”，同时鼓励非公经济与国有企业形成各种混合所有制企业，对于国内家族企业无疑是政策层面的重大利好，当然，这些政策如何影响中国家族企业的目标和行为我们将拭目以待。
（二）中国家族企业普遍还处于从第一代到第二代的传承进程，而国外的经验表明，一般家族企业是在家族内部完成第一次代际传承，而现代转型发生在从第二代到第三代之间的传承。这表明，中国家族企业的现代转型会发生得更早，相应的准备必须适当提前。我认为当前家族企业应该尽早启动家族治理方面的制度建设，所谓家族治理是指即家族企业为了“家族”和“企业”的长远发展，规范家族内（within-family）、跨家族（across-family）以及家族-企业之间的家族成员行为和利益协调的制度安排，这是家族对于企业公司治理的有效补充。家族治理的制度安排可以包括构建家族内部开放型的沟通文化；在所有家族成员中获得一致认可的家族价值观、使命和愿景；建立家族成员共同决策机制，为家族及其财富的延续提供有效的代际传承计划等。卡洛克教授在访谈（见本刊46页）中就谈及这些话题。这些方面国外成熟家族企业已经积累了丰富的知识、经验和相关专业人才，值得认真学习借鉴。我们也可以向中国古人学习，官文娜教授提供的中国老字号“同仁堂”案例（见本刊56页）中四代单子传承的故事对于我们当前的家族企业也有启发意义。
（三）由于计划生育和城市化等原因，创业家的家庭规模急剧下降，可以备选的接班人人数有限甚至没有，即使有备选的接班人，两代人要获得有关家族拥有和经营企业的共识会更加困难。郭萍博士对于独生子女家庭的传承已经结合案例做了很好的阐述（见本刊40页），笔者需要补充的是，由于国内相关制度建设的滞后，职业经理人队伍尚在形成之中，家族企业无论是家族内还是家族外都将面临人才匮乏的困扰，因此，如何培养和保持德能皆备的人才队伍是中国家族企业顺利转型的关键。
与现代发达市场经济国家的企业相比，中国历史上的家族企业就鲜有能够突破家族范围以外的成功经验（近代晋商票号可能是弥足珍贵的例外），“富不过三代”一直是困扰中国家族企业成长发展的重大难题。转型需要企业在长期经营方向、运营模式以及相应的组织方式、资源配置方式方面发生整体性转变，从而得以重塑竞争优势、提升社会价值。中国家族企业的成长发展当然需要外部环境的持续改进和鼓励，但是家族内部是否能够积极接受挑战，增强自身的经营能力、治理能力和管理能力，依然是顺利完成转型的关键。正如范博宏教授的呼吁（见本刊40页），中国家族企业应该尽早挖掘家族企业的优势，为基业长青做好准备。迄今为止，家族企业的现代转型理论研究和经验总结非常有限，欧美国家的已有经验不一定适合中国大陆的社会政治环境，也不一定适合中国传统家族文化，而这恰恰是需要国内学者着力研究的领域，值得大家为之共同努力。
