爱华网宁可犯给过多自由的错；放手让新事业去做。
这个准则其实不能叫做准则，因为新事业需要多大的独立自主空间，这根本没有公式可循，这是个往复测度的过程。必须记住的一个要点是：整个过程中，纵使你觉得不放心，也要给新事业更多的自由，而不是更多的限制。
面对新事业，在支持、追踪、控制间取得恰当的平衡，这和你送孩子上大学没有两样。现在他已经独立成人，你当然希望他为自己的生活负起完全的责任。你也不希望他功课被当掉或者喝太多酒。于是，你开始玩一收一放的游戏。起初，你常去看他，打很多电话。你会问他考试成绩、朋友交往、周末活动等种种状况。
当一切看起来相当顺利，你放松绳子。
第一张丙下的成绩单寄到家里来，你收紧绳子。
下一章成绩单都是甲或乙，你再度放松绳子。
校警打电话来，说你儿子喝酒肇事，你忙不迭地抽紧绳子。
培育新事业就像养孩子，只是，你不能换孩子，却可以换员工。如果绳子必须收得太紧，你可以──也应该──换掉新事业的领导人。
透过这种一收一放的过程，你最终希望新事业拥有愈来愈多的自主权。
大家都知道，在大公司里面，新事业既没有业绩，又缺乏政治资本，很难自立门户。小公司则很容易把新业务并进核心单位。
但是，独立自主能给人当家做主和引以为豪的感觉。理想的状况下，有强大领导人的新事业，应该拥有全套专属的利器，像是专属的研发、销售与营销团队。组织应该容许他们自行在人和策略上大胆下赌。
我之所以支持新事业独立运作，这和早年担任耐力璐创业经理的经验有关。1964年，我们开始实验耐力璐这种新塑料的时候，它的未来看起来和地上的泥巴没有两样。但是，等到我们的团队终于让耐力璐的化学组成发挥作用，并且消除它的技术瑕疵，我开始争取独立运作。
上层主管认为我应该运用共有的销售人力，并且让耐力璐和GE其它的塑料产品一起销售。但是，我相信世界上没有一位业务员肯卖耐力璐，因为在那个时候，一张耐力璐的订单才500美元，而把力显(Lexan)卖给波音或者IBM，一批货就高达5万美元！在我看来，你可以翘着二郎腿卖力显，耐力璐却需要像疯子般到处兜售！我发挥像苍蝇一样的缠功，锲而不舍，力陈这番道理，经过几年，上层主管终于退让。
耐力璐终于自立门户后，业绩突飞猛进。不论在感觉，还是在行动上，我们都像是创业家，只是背后需要雄厚的资金支持。接下来两年，耐力璐飞速成长。1969年，我获得擢升，接手整个塑料事业部门后，仍然维持耐力璐为独立的业务单位。因为，即使它已经成功地创立并快速成长，我认为独立自主运作仍对它有利。前后有十五年的时间，耐力璐(现在营业额高达10亿美元)都没有纳入塑料事业部的营销和销售营运活动中。
