杰克·韦尔奇致经理人:新事业不要怕犯错



  宁可犯给过多自由的错;放手让新事业去做。

  这个准则其实不能叫做准则,因为新事业需要多大的独立自主空间,这根本没有公式可循,这是个往复测度的过程。必须记住的一个要点是:整个过程中,纵使你觉得不放心,也要给新事业更多的自由,而不是更多的限制。

  面对新事业,在支持、追踪、控制间取得恰当的平衡,这和你送孩子上大学没有两样。现在他已经独立成人,你当然希望他为自己的生活负起完全的责任。你也不希望他功课被当掉或者喝太多酒。于是,你开始玩一收一放的游戏。起初,你常去看他,打很多电话。你会问他考试成绩、朋友交往、周末活动等种种状况。

  当一切看起来相当顺利,你放松绳子。

  第一张丙下的成绩单寄到家里来,你收紧绳子。

 杰克·韦尔奇致经理人:新事业不要怕犯错

  下一章成绩单都是甲或乙,你再度放松绳子。

  校警打电话来,说你儿子喝酒肇事,你忙不迭地抽紧绳子。

  培育新事业就像养孩子,只是,你不能换孩子,却可以换员工。如果绳子必须收得太紧,你可以──也应该──换掉新事业的领导人。

  透过这种一收一放的过程,你最终希望新事业拥有愈来愈多的自主权。

  大家都知道,在大公司里面,新事业既没有业绩,又缺乏政治资本,很难自立门户。小公司则很容易把新业务并进核心单位。

  但是,独立自主能给人当家做主和引以为豪的感觉。理想的状况下,有强大领导人的新事业,应该拥有全套专属的利器,像是专属的研发、销售与营销团队。组织应该容许他们自行在人和策略上大胆下赌。

  我之所以支持新事业独立运作,这和早年担任耐力璐创业经理的经验有关。1964年,我们开始实验耐力璐这种新塑料的时候,它的未来看起来和地上的泥巴没有两样。但是,等到我们的团队终于让耐力璐的化学组成发挥作用,并且消除它的技术瑕疵,我开始争取独立运作。

  上层主管认为我应该运用共有的销售人力,并且让耐力璐和GE其它的塑料产品一起销售。但是,我相信世界上没有一位业务员肯卖耐力璐,因为在那个时候,一张耐力璐的订单才500美元,而把力显(Lexan)卖给波音或者IBM,一批货就高达5万美元!在我看来,你可以翘着二郎腿卖力显,耐力璐却需要像疯子般到处兜售!我发挥像苍蝇一样的缠功,锲而不舍,力陈这番道理,经过几年,上层主管终于退让。

  耐力璐终于自立门户后,业绩突飞猛进。不论在感觉,还是在行动上,我们都像是创业家,只是背后需要雄厚的资金支持。接下来两年,耐力璐飞速成长。1969年,我获得擢升,接手整个塑料事业部门后,仍然维持耐力璐为独立的业务单位。因为,即使它已经成功地创立并快速成长,我认为独立自主运作仍对它有利。前后有十五年的时间,耐力璐(现在营业额高达10亿美元)都没有纳入塑料事业部的营销和销售营运活动中。

  

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