向名企看齐:这一次让我们再来谈执行



  只要不能被付诸实施,再周密的计划也一钱不值。

  ——这当然不是什么新理念。但不得不承认的是,即使是在今天,执行环节仍然是最容易成为盲区的环节。

  人之所以有优秀与一般之分,在于前者有更好的实现构想的能力,就是执行力。企业亦然。优秀的企业所做的事情常常平淡无奇,区别只在于,它落实得更到位,因此也就做得更好。

  在过去的很长时间里,管理界曾刮起过“执行”旋风,但老牌巨无霸公司常常成为目光的落点。固然,这些企业优秀可嘉,但是,他们机构严密,人才充盈,其执行过程往往可以流程化、模板化。而这些,是多数中小企业无法效仿,即使效仿也没有实际意义的。

  那么,在这些成功的大公司之外,是否也同样有完美的执行?

  答案是肯定的。

  生产医疗器械的外资企业美诺医疗,和专注于手表的本土企业依波,都或可一看。这两个没有太长历史的企业所处行业不同,管理风格也各异,但拥有共同的执行力。也正因此,他们一个实现了16年无重大医疗事故,一个实现了18年持续增长。真正将自己对质量,以及对品牌的追求落到了实地。

  事实上,对企业和企业管理者而言,提出一个目标,就等于是做出了一个承诺。而这个承诺的履行过程,靠决心、靠毅力,更靠有效的制度,这些的综合体,就是靠强有力的执行。

  这一次,让我们再来谈执行。管理

  

  

  

  几乎每个生产制造型企业,都愿给出对质量的美丽承诺,问题是,该怎样践行这个承诺?

  美诺:一诺千金的“质量警察”

  美诺医疗集团上海松江出口加工厂的生产车间里,“全副武装”的工人们繁忙有序。在众多浅蓝色工服中,不断跳跃的浅粉色格外显眼。总经理陈成贵指着这些粉色对《中外管理》打趣:“看,那都是我管不着的人。”

  这些身着浅粉色工装的,是美诺的QA(质检员),美诺医疗集团董事局主席兼CEO栗亚,更愿意称他们为“警察”。

 向名企看齐:这一次让我们再来谈执行

  16年前,栗亚在美国创立了美诺医疗集团,但选择了把生产环节放在中国。他带领美诺成为第一家把中国制造的医疗器械打入美国市场的公司。如今,美诺的产品销往世界五十多个国家和地区,已成为国际医疗行业中的知名品牌。

  在质量关乎生命的医疗器械行业,取得如此成绩的关键之一,自然在于过硬的质量。16年来,美诺没有出现过一次重大的可汇报的医疗事故,客户审核通过率百分之百,FDA(美国食品和药物管理局,以严格苛刻著称)两次前来做审核,都无“罚”而返。

  “警察”功不可没。

  “其实,成立公司之前,就想到了质量。从一开始我就请了美国的顾问团来帮助建立质量管理体系。”面对《中外管理》,栗亚颇感欣慰,“对美诺来说,质量是宗教,质量法规就是圣经,我们像崇拜宗教一样去崇拜质量。”

  

  “赔”来的定单

  2009年,危机仍浓,美诺却定单频增,陈成贵喜形于色:“4月,美国一个处于全球医疗行业前三甲的客户给我的定单翻了一倍多。人工鼻产品原来只是一条生产线,现在两条半,还会再加。还正在研发两个新产品,等推出后,生产空间都不够了。”

  可谁能想到,这个新增的定单,竟是缘于美诺的一次赔本买卖。

  只要不能被付诸实施,再周密的计划也一钱不值。  2009年1月,美诺像往常一样,给这个美国客户生产了一批人工鼻产品。终检时发现,产品质量没有任何问题,但标签的颜色与以往略有差异,处于要求的下限。该发货还是重新制作标签?陈成贵、财务主管、质量主管三人直奔现场,一番激烈的辩论后,尽管财务极其担心成本问题,但质量还是占了上风。

  但是,重新制作标签意味着将拖延交货时间,也属于质量问题。为补足这个时间差,美诺将原本的海运改为空运,由此直接导致物流成本增加了约两倍!而且耗费了大量协调处理的精力。这批货,美诺彻底赔了。

  但陈成贵不这样认为。

  “如果真的出现质量问题,产生的成本其实要远远大于解决问题的成本。”他说,“因为一旦造成客户投诉,就要花时间去做研究,而且所有产品都要花钱全检,所有包装都要报废,公司的声誉也会受到严重影响,会失去新的客户开发机会。”

  当然,令陈成贵惊喜的是,这次对诺言的严格遵守,很快就获得了回报。原来美诺只供应该客户的美国市场,现在则拓展到欧洲,不但定单增加,而且开拓了新的市场。

  正因为对质量不可思议的苛刻执着,为美诺赢来了同样不可思议的信任。在医疗器械原材料涨价期间,美诺甚至有客户主动将定单价格提高,还有客户关闭了自己原有的工厂,把所有生产都委托给美诺来做。

  

  “圣经”怎样得以诵读

  事实上,在中国不少生产制造型企业中,“质量就是生命”的横幅随处可见。也许在很多老板心中,其质量法规也不亚于圣经。但是,为何他们的圣经常常失效呢?

  “建立一个制度跟执行一个制度,并不完全是一回事。我们严谨地、不折不扣地执行了质量法规体系。”栗亚说。

  仍以2009年1月那次“赔本买卖”为例,美诺之所以能为了解决区区标签颜色问题就不惜赔本,是因为质量控制部门独立出来,手握大权。

  在美诺,实行“三权分立”制。质控、财务、生产相对独立,走双线汇报制度。即,子公司的质控部门人员直线汇报给总公司,其人事任命、考核、薪水等等都由总公司直接负责,其和子公司的总经理,是虚线合作。财务也一样。为的,是保证质控部门的权威性,保证质量体系有效实施。

  “财务总会首要考虑成本,而总经理则有赚钱和交期的考虑,所以可能有时候会牺牲质量。但在这种三权分立制度下就不会发生,因为质量人员和你是平等的。”陈成贵深有体会地说。

  在美诺,“警察”QA众多,质量管理部直辖的就占到子公司总人数的15%,加之子公司自身的质检人员,总比例高达20%多。他们手握红、黄两张牌。一旦在制造过程中发现有严重问题,可以用红牌来决定停产,而发现还需要评估的问题则出示黄牌,再由技术部、生产部、质量部综合评审。

  “质量是做出来的,生产过程要把握住。”栗亚说,“这个权力是谁的,非常重要,如果没有这个权力,质控部就形同虚设了。”

  在美诺的上海松江出口加工厂,陈成贵还把这项停机制度拓宽到了全员。因为他相信,具体的操作员工最可能第一时间察觉质量问题。

  充分调动员工参与感的另一个举措,是集体考核制,即一旦在某道工序发现有质量问题,则前面工序的所有员工都要接受惩罚。这一团队评估法很有些“连坐”的意味,但在实际操作中,却被证明切实有效。

  “之前出现问题时,因为无法确定责任人具体是谁,把全世界的人骂一遍也没有结果,但实行集体考核,员工之间会互相举报,因为大家要维护团队的荣誉和利益。”陈成贵解释说。

  不但如此,美诺还特别强调文件控制。栗亚称之为:“写你所做的,做你所写的,记你所做的。”每个产品的每个工艺,都必须写出来,形成作业指导书,就挂在机器旁边,让员工触目可见,一旦产品有变化,则按照严格的程序及时更新。让每个细微之处都有章可循。

  “其实我们的控制范围非常广,供应商、原材料、文件、设备模具都要控制,净化车间就更是,温度、湿度、尘埃颗粒数、换风的次数、菌落数等等无一不要控制,真正的质量管理必须把控到生产的每一个环节。”栗亚说,“要做就要做好,否则就不要做了,任何行业都应该抓质量。如果企业实力偏弱,利用外部专业资源,比如请顾问是个比较好的建议。要从人开始,质量是一个严谨的学科,一定要找很专业的人。”管理

  

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