虽说如今是一个变革时代,但这并不意味着宣传变革理念是件轻而易举的事。由于经济的不确定性,愿意聆听豪言壮语、高谈阔论的人已经越来越少。而且,即便是在经济繁荣期,创新也是风险重重。为缓解人们的焦虑心情,创新者常常是一边采取激进行动,一边还得做出保守的样子。
当然,我们都想要突破;只不过我们无法确切地知道,哪些大胆的新创意会取得突破性成就。每辆野马(Mustang)的问世都离不开埃德塞尔(Edsel)的前车之鉴。成功的翻盖手机几乎和失败的一样多。(苹果公司的辉煌业绩——iPod、iTunes、iPhone——当然令人惊叹,但这样的例子实属凤毛麟角)有些创意遥遥领先于时代,无论是基础设施和人类的习惯,都还没有为此做好准备,因此,为这些创意争取拉动力也是个难题。人们虽梦想获得廉价的可再生能源,但却不得不面对这样一个事实:风力涡轮机和太阳能电池板的成本仍然居高不下。
许多技术公司已经意识到这种危险,因此,如果你选择革命,而不是演进,就会把潜在用户远远抛在后面,大踏步跨入未来。但是,稳扎稳打、步步为营的推进既能赢得内部的支持,也能在外部打赢市场份额或心智份额的争夺战,要是每一步都能走得快一些就更好了。
伍迪8226;艾伦(Woody Allen)有一部喜剧短片,讲述了首批UFO降落在地球之后,人类第一次同先进文明(也可以说是先进的敌手)接触的故事。艾伦写道,大多数人之所以害怕外星文明会征服地球,是因为他们认为外星人都来自若干光年以外的星球,技术领先于我们好几个世纪,他们带来的设备我们既看不懂也不会用,所以,他们就能轻而易举地在此称霸。但艾伦说,其实我们用不着害怕。如果他们的系统我们看不懂又不会用,那我们就干脆别理会它,尽管一切照旧,该做什么还做什么,他们到处碰壁,最后自然会垂头丧气地空手而归。他认为,真正让人害怕的,应该是只领先我们15分钟的先进文明。如果是这样,他们就总是能优先观看大片,从来不会错过与老板的会议……不管做什么,第一名的位置总是非他们莫属。
我将这称为“15分钟竞争优势”:在短期内频频发起快速的变革,而不是等待改变一切的突破性进展。如果在每个15分钟里,你都能学到一些东西,然后将其迅速融入下一步的行动,你就会持续领先。这样,经过几个阶段之后,变革自然会发生。
在最近的一次CEO会议上,财捷公司(Intuit)创始人斯科特8226;库克(Scott Cook)称赞说,低成本的快速实验具有很高的价值。他回忆起自己在丰田公司(Toyota)的车间里参观持续改进方法时的情景:简化、加快,每一轮都在削减成本。用螺钉代替焊接,用胶带代替螺钉,用握持代替胶带。库克的建议是将商业概念转化为假设,以便能开展快速的测试。这就是快速原型设计的精髓所在,它并不需要彻底的变革。
如果同竞争对手相比,你能始终保持微弱的领先地位,同时你的创意又接近于客户能够理解和接受的东西,那么你在推广创新理念时就容易多了。最有可能获得支持的创新都具备以下特征:
可试用:创意或产品可以在试点的基础上展示。客户可以先观察一下它的实际运作情况,然后在小范围内试用,最后才放心地全盘接受。
可分割:该产品可以部分采用或分阶段采用。用户可以轻松地上手,然后循序渐进,慢慢深入。他们甚至可以同时使用新方案和现有的解决方案。
可逆转:如果新产品并不好用,用户也可以重新采用以前的老办法。当然,你最终的愿望是让新产品成为你生活中不可或缺的要素,但至少在理论上,它应该允许你回到原点。
切实性:该创意能拿出具体的成果,让用户看到自己需要并珍爱的某种东西能因此而得到改进。
融入先前的投资:在已经产生了“沉没成本”或采取了某些行动之后,再以此为基础推出创意,这样人们就会觉得它并未牵涉到太多的变化。
熟悉感:新产品应该让人们有似曾相识的感觉,用起来不会觉得别扭。它应该与其他体验,特别是成功的体验相吻合。
与未来的方向保持一致:新创意应该符合未来的趋势。虽然它肯定会改变人们的生活,但他们并不需要因此而重新安排自己的优先事项或人生走向。
正面的宣传价值:它应该让每个人都显得神采奕奕。
这些原则为我们留出了足够的空间,可以用演进式变革的名义来推行革命性创意。但是,不管是绿色产品也好,或是新的医疗卫生服务计划也罢,无论你为什么东西寻找和发展市场,都意味着你首先要贴近那些用户能够轻松采用的产品,然后再引导他们进入下一代。
自己承担风险的创新者必须为他人降低风险。眼光要长远,但步子要放短——每次15分钟就够了。