爱华网在母子公司管控体系中，最受人们关注的无疑就是财务管控了，因为财务数据指标是母子公司管控是否成功的重要标志，也是母子公司管控的核心。财务管控，要不要集权?
母公司为什么要投资子公司呢?之所以将资本投入于企业建立子公司或收购兼并其他企业而控制其成为子公司,最主要的目的是资本的增值,即使是短期内的市场占有动机,从长期看来都离不开其增值要求。
但关键问题是,母公司基于资本纽带与子公司的联系不必然导致经营和管理上对子公司的控制?因此，为了对子公司进行有效的管控，母公司集权管理的基础是财务上掌握以下几种权利：
(1)、母公司对子公司的投资及收益分配的最终决策权;
(2)、母公司对子公司的会计规范权,子公司执行母公司统一的会计制度及会计政策;
(3)、母公司拥有对子公司的财务规范权：
重大财务决策事项以外的其他财务规范事项的权力,如费用开支标准、资金调度等;母公司对子公司拥有完善的审计与考评权,等等。
而现实情况是：母公司在资本纽带这一唯一联系基础上，并没有实施自身得财务管控权利，最终沦落为子公司的提款银行，这是因为在实际操作过程中，母公司只实施：
(1)、母公司对其子公司投资的最终收益权：母公司按照其投资额及回报比例设定子公司的利润分配目标,并以目标利润为其依据加以控制,只对结果的进行控制,而对利润目标的实现过程是不闻不问。
(2)、母公司对子公司资产处置进行最终审批(为了资本保值)
显然这是一种分散权力造成的局面。
但有一点是能够明确的,即集权制的最大好处在于能全方位地控制子公司的行为,但这种基于“对子公司经营者不信任假设”上的财权管控方式，无法调动子公司经营者的积极性，使子公司管理层总有掣肘之感。
而第二现实种现实情况，只看结果而不计过程,使得母公司对子公司没有有效管控，在战略协同上有母子公司分道扬镳的风险，不利于集团公司的整体发展。
最优化的财务管控体系
最为理想的财务的管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效管控体系：
集团公司财务管理体制的框架设计
1.集团母公司的财权配置
集团母公司分割财权的主体是董事会(或经理办公会)——总经理——财务副总经理——财务经理(财务部)及财务职能处室，这四个层级都是行使财权的主体。
董事会享有的财权是对重大财务事项，如重大投资、筹资、资本及资产变动、利润分配等行使最终决策权和监督权等。总经理享有执行董事会所授予的财权，即作为公司行政总负责人的财务管理权限。总经理把专职财务管理权授予财务副总经理，同时把部分财权授予其他副总经理。财务副总经理行使部分日常财务决策权、指挥权和控制权，并授权财务经理行使日常财务管理权。总经理对财务副总经理、财务副总经理对财务经理依法进行财权的制衡和监督，财务副总经理和财务经理对其他领域如生产、销售、人事、研究与开发等以及下属子公司的主管领导进行专职财务约束和监督。另外，监事会享有对董事会和经营班子的财务监督权。
