爱华网领导就是要创造一种途径，使人们全力献身，成就非凡。——艾伦·基思，Genentech公司
“上班第一天我——迈进公司就发现，”狄克·纳塔尔告诉我们说：“我们虽然有400个人在忙碌地工作，但他们赢不了。”狄克是美洲银行在加州Concord客服热线中心的新经理。他发现，该中心的关键业绩指标比业绩最好的中心要低21%。比业绩倒数第二的中心低18个百分点。55%的员工觉得他们处在一个无法讲出真心话的环境中，而50%的人相信，即便他们有所作为也无力改变现状。
这就是狄克所在企业的信条：“每个人都想赢，每个人都想成功，每个人工作都想做出不同寻常的事迹。”但客服热线中心深受“管理问题”之苦。管理层不断在变，工作重点也总在变，中心业绩越来越差。狄克说，当他开始要求大家与其他中心比较业绩时，“我听到的是，我们做不了这个、做不了那个。如果奥运会有找借口比赛，我们中心准能拿到金牌。每个人都觉得无能为力。”所以，狄克要改变这一切。
狄克拿出了整整3天的时间与员工们谈话。他从面谈和其他渠道收集了尽可能多的数据。“如果你睁大眼睛观察并且闭上你的嘴，你就能把镜子转过来对着自己，”狄克说：“这样你就能学到很多东西，你也能改变很多事。”
他把中心的管理高层和其他员工叫到了一间大会议室里，讲述了他的发现。然后他发了一沓纸，让大家写下5个形容词来描述中心的现状。接下来他又请大家分别写下5个形容词，描述同事对中心的看法，以及相关人士，例如客服代表的想法。每次他会把结果写到黑板上。出现在黑板上的词有：“消极的”、“反复无常的”、“不正确的”、“失败的”、“无组织的”、“令人沮丧的”、“无趣的”、“没有足够指导的”，等等。当然也有一些对工作人员的正面描述，例如，“具有献身精神的”、“精神饱满的”、“支持工作的”等。
然后，狄克请他们再做一次，这次是要他们描述他们愿意在未来把中心变成什么样子。“如果你能挥舞魔杖，”他对大家说：“在未来3—5年你愿意用什么词来描述这个中心？”他们所用的词语反映了他们的希望、梦想和抱负。黑板上的词语给了狄克一幅完全不同的画面：“极好的结果”、“世界一流”、“别人的榜样”、“独特的工作地方”、“合作伙伴”、“具有学习和成长的机会”、“对客户真正热情”，等等。有了这些期望，狄克和管理层开始草拟愿景、使命和公司理念。下面就是他们得出的愿景和使命。
在接下来的6周时间，狄克与中心每个小组召开了22次45分钟的会议。“这是我们的愿景，是我们要为之献身的目标。”狄克总这样开场提到这些问题，然后他会问：“这对你有意义吗？我们需要改变什么吗？”接下来狄克会告诉他们自己在美洲银行的初始经历。他说自己开始是在车库打杂，经过努力升到汽车队经理的职位，最终进入管理高层。
他说每天早上醒来总觉得在自己的生命中缺少些什么。“早上4点钟的时候是无法骗自己的。”他告诉他们说：“我认识到，我真正愿意的是和我的同事们一起工作，让他们对自己有不同的认识。我的生命中缺少的就是改变人们生活的能力。我热衷于能够同人一起工作，让他们能够做到最好。”所以狄克找到银行里他所尊重的某个高管，询问回来工作的可能性。他的愿望得到了满足，成了Concord客服热线中心的负责人。每个人听完狄克的故事都会庆幸，他们的团队中有了狄克这样一个成功人士、一个优秀的领导者。他能够把他们的愿望变成现实。他们理解，狄克来他们这里是因为他想来这里，而不是为了职务上的升迁而来。
在这些会议上，狄克挑战每个人，让他们想办法把这个新愿景变成现实。“你不必在沉默中忍受痛苦，”他说：“如果你有问题，开口说出来。我要你找你的经理谈谈，找负责沟通的人谈谈，找我谈谈，或者上AskDick.com。想着你坐在我的位子上，给我一些点子和建议，我的职责就是赞成这些点子和建议。”狄克让大家明白，改变客服热线中心是每个人的事。“你必须成为其中的一部分，”他说：“你想成为一个伙伴的话，就要在这个过程中负点责任。”狄克的努力使情况开始改变，相关人员积极行动起来。“每个人拥有平等的成功机会，每个人要学会和了解赢的滋味。”狄克说：“一旦你做到了这一点，你就已经让人站对了位置。他们脱离了困境，行动起来。”
为了维持工作干劲，狄克每个月召开“市政会议”。要做到这一点，他不得不挑战常规。要把客服热线中心的人从电话机旁拉走太粗暴了，即便一个月只开一次。所以他们每个月开两次半小时的“市政会议”，中心一半的人参加这一次会议，另外一半参加另外一次会议。每次会议上，狄克都要重申他们的使命、献身目标和愿景。这成了他的习惯。他要发表一个“你说，我们做”的报告，然后讨论当前的倡议。例如，在我们访谈狄克的那个月，讨论的主题有新的板报程序、将要进行的员工调查以及穿衣指导等。讨论完倡议后要报告本月的业绩。每次“市政会议”的结尾都是“表彰英雄”。要公开表扬那些对客服中心有重大贡献的人员。而且，不仅仅是由狄克和管理人员来进行表扬，相关人员也可以表扬同事所做的体现公司价值、做出贡献的事。
认可员工的贡献，表彰他们，这对狄克来说是件大事。当他刚到客服热线中心的时候，没多少这样的表扬，所以狄克把它列入到议事日程。例如，每周三是“自豪日”，人们要穿着有公司标志的衣服。所以你满眼看到的是红色、蓝色和白色的银行衬衫。虽然在狄克到来前就设有“自豪日”，但他在这项活动中添加了新的内容。开始时有个15分钟的小会。每个月每个小组的经理们最少要邀请一个相关人员参加会议。在这样的小会上要表彰小组的英雄。你也能看到有人佩戴文化链。狄克这样做是因为他想要一些能真正看得见的东西，但又不昂贵，这样就可以做许多。文化链有很多种颜色，但都系着一个奖章，上面的字是相同的：PRIDE。
PRIDE字面意思是“自豪”，它是狄克的座右铭。它代表的是PersonalResponsibilityInDeliveringExcellence，也就是“卓越实现个人责任”。这个奖章不仅是个金色、蓝色和绿色的项链，还代表着狄克所有的理念、愿景和使命。它告诉人们，你所做的是件值得自豪的事。当狄克每季度与直接下属召开会议时，他们谈的就是PRIDE、使命、愿景和价值。他们讨论的另外一件事是别人如何看他们这些领导者。“如果我们把镜子转过来，”他说:“我们是否在朝我们的梦想前进？我们每天怎么分配我们的时间？我们的付出与我们的目标相匹配吗？”正是在这些讨论中狄克得以校准客服中心的理念。
客服中心后来发生了巨大的改变，变为模范热线客服中心，实现了他们对彼此的承诺。尽管如此，狄克仍然相信，“每一天都是一个新起点。”他说：“你昨天做了什么并不重要。每个决策和行动都是实实在在发生的。你说的话与别人怎么看，这两者必须保持一致，就好像视频要与音频相配一样。”
对狄克来说挑战还在继续，因为他知道，每一天都可能为他和他的组织带来某些绝好的机会，让他们尝试新鲜的事物。狄克展示了卓越的领导才能，他告诉我们领导者应该如何抓住机会，让其他人做得最好，如何指导他们踏上成功之途，完成具有挑战性的目标。他建立了一个领导模式，其他领导者可以按照这一模式，在组织中做出杰出的工作。
通过对数以千计的卓越领导人事迹的研究发现，能领导其他人开辟出一条新路的人，都经历了一条相似的路。虽然每一个人的事迹都很特别，但都存在着共同的行为模式。我们把这些共同的实践提炼出来形成了我们的领导模型。
通过案例分析和调查问卷，深入研究领导力的内在机制，我们发现卓越领导的个人事迹中存在着五种共同的行为。为了在组织中获得杰出的成就，领导者应当注重以下五种行为习惯，其中包含我们称之为领导的十个使命，这十个使命指导着领导者如何做出杰出的成就。
［作者简介］
詹姆斯·库泽斯
汤姆·彼得斯公司的荣誉退休主席，美国圣克拉拉大学列维商学院领导力中心院长特聘教授。
巴里·波斯纳
美国圣克拉拉大学列维商学院院长。库泽斯和波斯纳都是领导力领域的权威，他们被国际管理委员会提名为年度管理学/领导学教育家。
