爱华网中国市场似乎变成了跨国公司的一座围城：城外的跨国公司蜂拥而至，想冲进中国市场，城里一批羽翼渐丰的中国公司和一些费尽周折才挤进来的外企，例如谷歌，却也正盘算着如何冲出城外。
国家市场的“城墙”一直都存在，时至今日，这“城墙”的构成比起二、三十年之前，却已悄然不同。全球化的进程使得产品、技术甚至一些无形资产，比如品牌，知识产权的流动性得到了空前加强。简言之，这些东西即便散布在不同的国家，也都有可能在一夜之间就被购买下来。随之而来的“围城”故事也就有了新的版本：以前跨国企业面对的挑战是怎样使城这边消费者喜爱的产品和服务在城那边也受欢迎；而当前国际公司要解决的难题则是如何把城这边的经营模式有效地复制到城那边。换句话说，如今“攻城”与“突围”的装备都不难获取了，那行动能不能成功就要看怎样组织、协调和管理了。
大致来看，外企的挑战是怎样把西方管理模式中国化，而中国公司的难题是如何将中国管理模式全球化。其实，美国集团公司与日本株式会社的管理运作在进入中国之前，模式原本就不一样；中国管理模式想要复制到越南或是英国，方式自然也不应相同。而且，随着跨国公司进入的国家市场越来越多，不同管理模式的可选择性也会增多，彼此之间冲突的可能性也会加大。
到底是该采用业务所在国的管理模式还是母公司原有的管理模式，这是很多跨国公司经理人每天都要思考的问题。作者曾就这一问题采访过几家知名的中国和英国跨国公司，与负责这些公司在英国和中国地区业务的高管有过讨论，他们的经验大概有以下几个方面：
英国企业在华采取照搬和移植管理模式
第一种方式最为普遍，是把在美、英等发达国家市场的管理、运作方式经过少许改造，几乎全套照搬到中国。改造最多的方面是为适应中国特有的“关系”文化。比如，中国商业运作的很多环节都需要与政府相关部门打交道，所以有的英国公司在中国的副总裁一职会雇佣一位以前在政府机关工作过的资深官员。这位副总裁其实很少参与公司的日常运营，他的主要职责，就是利用熟悉政府运作方式这一优势，来增强该公司在中国的政府沟通和公关能力。
第二种“移植”方式的对象既不是业务所在国的管理模式也不是母公司的原有模式，而是第三国或地区的管理模式。有的英国公司把他们在其他新兴市场上—例如印度、俄罗斯、香港、台湾等—成功的经营管理模式搬到中国市场。作者采访过的一家英国公司的中国区总裁就是由于之前在台湾市场业绩突出，被总部调任为中国区总裁的，而他的前任则在该公司的印度分公司担任过多年的高层管理职务。
至于这两种“移植”方式的效果，很多英国公司高管都觉得差强人意。在第一种方式中，在西方行之有效的管理模式虽然也为适应中国市场而有所变通，但总是有些“隔靴搔痒”之感。一旦涉及的具体经营、运作方式从根本上就在中国水土不服，那么细枝末节的修修补补所能起到的作用就有限了。第二种方式看似理想，但许多高管承认，新兴市场之间虽有相似之处，但管理运作起来，实际迥然不同。举例来说，中国零售业在过去10年间的发展速度远非印度市场可及，这对于很多英国公司在中国市场上的分销渠道策略就会有重大影响。
而作者采访的几家中国跨国公司在英国采取的做法多是“深度”本土化，也可以分为两类。
第一类是设立新公司，员工本土化。最常见的管理人员构成往往是，除了英国区总裁和高级财务总监是中国总部派来的中国人，从董事总经理到低层普通员工都是清一色的英国雇员。地区和财务负责人来自中国，为的是便于与总部沟通，但他们实际很少参与公司日常的管理运作，至多控制几个重要的财务指标，具体战略决策的制定与执行多数情况下都由英国经理人来完成。这些英国当地的管理人员，大多都在所在行业拥有多年丰富的管理和市场经验。
另一类是以收购当地企业或与当地企业合资、合作的方式实现本土化，通过所收购或合资、合作公司现有的业务网络，进入英国市场。与第一类公司非常相似的是，在这些公司中，即使中方拥有大部分甚至是全部股份，日常经营和管理也通常都是由英国当地的管理人员来进行的。
这些中国公司进入英国时间不长，业绩还很难评价。这种“深度”本土化的方式虽然使他们能在很短时间内就打入英国市场，但也远非完美。中国总部只是从财务上对英国子公司进行控制，英国的管理模式和经验与这些中国公司内部原有的管理模式基本没有交汇，更谈不上吸收与融合了。不但如此，有的英国高管曾经十分直率地对作者表示，如果有一天他们这些英国经理人离开这个公司，所有的客户都会被带走。留下来的中国总裁还是不懂怎么在英国发展业务。
综合这几家英国和中国跨国公司的经验来看，“攻城”与“突围”的任务还是异常艰巨。作者采访过的中国和英国公司的高管们有一种普遍看法，认为随着全球化的加深，不同国家间的企业管理、组织模式会更加趋同。也就是说，各国市场的“城墙”将越来越矮，“攻城”与“突围”的难度也许就会减小。但是，从目前的情况来看，跨国公司与中国市场的“围城”恐怕还会是一场“持久战”。
