爱华网中国企业的第一代财富缔造者大都年事已高。刘永好60岁了，柳传志70岁，任正非70岁……让职业经理人接班，还是让儿女接班是企业家正在权衡的难题。
在企业过渡时期出现的一个“另类角色”是陈春花，既非职业经理人也非“二代接班人”。她的角色像学院派导师又是企业经营者。学院派是否真能掌控好企业发展，理论接触实践是否能禁得起考验？近日，《中国经营报》记者专访到了新希望六和股份有限公司联席董事长兼CEO陈春花。
不合作意味着死
《中国经营报》：新希望以前是“董事长刘永好+总裁黄代云”组合，现在是“刘畅+陈春花+陶煦铁三角结构”，刘畅尚在成长中，你更多的被看做企业的智囊，新董事会该如何组建有效的新团队？
陈春花：2013年5月新希望六和开启全新的董事会结构和管理运营结构，这是一个全新的组合，这个组合在国内的上市公司中也算是一个创新。之所以选择这样的一个全新组合，一方面是源于创始股东们，包括刘永好、张效成、黄炳亮、黄代云4位董事长往后退，让更年轻的人走到前台来，这是企业对变化做出的一个选择。
我本人出任这个全新的职位，已经不再是一个企业智囊的角色，而是一个具体承担责任的人。我非常清楚知道我、刘畅和陶煦需要各自肩负的责任是什么。刘畅代表着大股东对于新希望六和的明确的支持和责任的担当，陶煦代表着运营团队稳定获取绩效的能力，而我则代表着战略转型、可持续成长、组织能力打造转型成长的责任。在新董事会运作的半年的时间里，我们在企业战略梳理、组织变革、夯实基础方面都做出了有成效的工作，治理结构以及决策有效性也看到明显的提升。新的董事需要更加强化专业委员会的作用，我们有非常好、非常专业的独立董事，也建立了有效的董事会议事议程以及专业委员会的工作机制，因为我们3个人的组合，使得董事会与运营班子的沟通、协同工作，推进变革的各种工作中，都得以顺利进行。
《中国经营报》：新希望六和目前实行了一种不常见的联席董事长制，这是否是“过渡时期”的安排？当公司机制理顺了，会恢复为一个董事长制度？
陈春花：企业在自己的发展阶段中，基于自身的发展条件、资源以及发展阶段会作出组织模式选择。我们现在选择的联席董事长制，是因新希望六和发展现阶段所需要的组织形态。我们并没有用“过渡时期”的概念来理解，而是理性地分析公司目前发展的阶段，公司战略发展的规划以及公司组织能力所处的阶段，做出的组织规划和设计。这是一个明确的选择，不是一个“过渡时期”的选择。公司现在在治理结构，董事会与运营班子责任分担，战略梳理、经营绩效改善以及组织变革方面，都已经取得好的成效，符合上市公司合规要求，建立了有序的议事议程和工作习惯。
《中国经营报》：目前你在新希望六和内部做了很大的组织架构的调整，这是什么样的调整？
陈春花：一方面是组织上的调整，我们内部称之为组织激活，如果业绩出现下滑，或者增长不明显，甚至负增长的话，很大的可能是因为组织不适合这个企业的发展。大型组织要成长，不能靠一个能人，小的组织可以靠一个能人，大组织必须是整体激活。如果想当期业绩恢复得比较好的话，最重要是激励基层管理人员。不懂管理的时候，常常就会把激励重点放在高管，所以你会发现高管奖金都很高。但是高管实际上对战略有很大的影响，如果想解决当期绩效的话，一定要激励中层和基层。
另一方面，经营需要回归到行业的本质、顾客的价值。所以我们围绕着产业价值和顾客价值做经营上的调整，包括贴近养殖端，贴近养殖户，贴近区域市场。我是2013年5月22日董事会聘任的，7月12日调整就全面展开了，8月份公司的业绩就开始大幅反弹。
《中国经营报》：新希望的体积现在已经膨胀得越来越大，用刘永好的话说，他“每天去一家公司，一年都走不完”。如何管理这样大的公司，让最高决策意志能准确地传达到基层，并被很好地执行？
陈春花：的确新希望六和是一个体积比较大的公司，但是相对于一个成长型的企业，这并不是一个太大的规模，因此在我看来，我们需要的是解决管理有效性的问题，这个问题的解决与企业规模并不直接相关，而是与企业的组织设计、管理者习惯以及企业文化有很大的相关性。企业小的时候，完全需要依靠企业领导者的“走动式”管理，这样才可以保证领导者与一线员工能够直接接触并保持一致。但当企业到了一定的规模，企业的管理需要依靠组织，而不是个人。因此如果需要让最高的决策意志能够准确地传达到基层，需要有合理的授权，以及有效的沟通，更重要的是建立一个一致的企业价值观。如何产生组织最大力量，让所有成员能够选择公司利益就是最重要的核心。
所以，对于组织力量的理解是管理大型企业的根本之所在。新希望六和目前在全面展开组织激活的工作，从划小经营单元开始，让管理者更加贴近市场，贴近一线，贴近用户。围绕着经营单元展开组织变革、能力提升以及文化凝聚。
《中国经营报》：“互联网思维”这个词现在被高频率地提及，尤其是在传统行业内部。新希望也是传统产业。互联网思维被看成是传统产业突破藩篱的必备思维方式，可是互联网思维改变传统产业的路径在哪里，如何改变？
陈春花：“互联网思维”的确是今天出现频率最高的一个词，我们也在运用和理解这种思维。在我个人看来，互联网思维意味着需要关注三个关键词：“用户至上”“免费”“整合与融合”。跨界实际上就是融合，你不跟谁在一起一定是错的，你跟谁在一起一定是对的，因为互联网就是这个概念，就是互通互联，那就必须融合，然后整合，那些所有能够跨界融合成功的，在商业模式上都会成功。如果我是董明珠，就与小米合作，做一个“小米格力”，不合作意味着死。
这三个关键词说明，我们今天需要给予用户的层面思考问题，而不是基于我们自己的产品或者我们自己的顾客。同时需要能够真正地具有产品或者提供服务的能力，这种真正的产品与服务的能力，涉及到如何让渡到用户，并免费提供，而整合与融合才可能在分化与细分的互联网世界中，获得新的能力和新机会。
所以我应经不再用传统产业这样的表达方式来看待今天的各行各业。某种意义上来说，每个行业都在互联网的环境下，每个行业都需要具有互联网的特征，只是在不同的行业这些特征表现得方式不同而已，但核心之所在就是如何与用户在一起。我们很清楚我们的用户在哪里，所以我们只是需要与他们在一起就好，这是我对自己的要求也是对同事们的要求，我想如果我们坚持这样做下去，我们也就成为一个具有互联网特征的公司。
接班人难题
《中国经营报》：目前中国第一代创业者大都年事已高，许多企业正过渡到“第二代执政期”。两代人经历了完全不同的市场环境、政治环境以及成长经历，如何传承才能保持企业的基业长青？
陈春花：从我个人的角度看，无论是家族企业还是非家族企业，当企业有了30年的历史，几乎都涉及到企业传承的问题，所以这并非是中国第一代创业者的问题，而是经历了改革开放30多年后，中国企业组织面对的问题。如果以组织的视角去看问题，也许会简单一些，因为组织会一直处在变化的环境中，会因为各自拥有的基础不同，对环境的适应能力不同，这就要求企业组织有能力自我改变，因环境而获得持续的成长。
从这个角度看，第一代创业者和第二代执政者所需要的能力、勇气与担当是一样的，所以我坚持说任何时候对企业家精神的要求是一样的，而成为企业家所表现出来的素养和精神也是一样的，这些不会随着环境和时代的改变而改变。因此对第一代和第二代来说，核心的要求是一样的：敢于担当、勇于创新、坚忍不拔。具有这样的企业家精神，企业就会得以可持续。
《中国经营报》：许多成熟的家族企业，都是家族企业的“壳”装着现代公司治理的“核”。随着全球市场的进化，企业的产权不可避免地要逐渐分散，企业的经营将更加现代化。你长期关注的一些正处于交接班的企业，目前处于什么状况？是否具备脱离开老一辈创业者还能平稳运转的现代机制？
陈春花：如果从企业历史的研究去看，超过100年历史的公司中，绝大部分是家族企业。人们为什么对“家族企业”如此关注，主要的原因是人们担心，企业管理“家族化”。家族企业因为血缘的信任关系，能够使得决策和治理比较有效和稳定，而稳定本身对于企业的发展来说是非常重要的。所以我的观点是，不管家族企业还是非家族企业，需要真正关心的是组织的信任如何建立。如果血缘关系让信任更容易建立，这是一种选择，如果契约关系让信任得以建立，这也是一种好的选择。所以关键是信任建立。
企业经营需要有效的激励、合理的授权、明确的责任体系、以及合作与信任的文化，这些都是让企业经营取得绩效不可或缺的要素。
《中国经营报》：刘畅在2013年5月22日亮相的时候，穿着香奈儿，一个接受过西方教育的时尚女孩，却接受了养猪事业。你是怎么看她的？她如何服众？
陈春花：她愿意承担这个责任就很伟大，至少我很钦佩。接一个企业和接一笔钱是两回事，整个企业交给你，涉及到几万人，而且你还要保持企业在行业第一的位置。她很爱学习，也是一个非常积极正向的人，这个是非常重要的。
我和刘畅目前遇到的挑战是一样的，这是市场和企业发展阶段必然遭遇的挑战。所以不是如何服众的问题，而是如何与大家站在一起，忘掉自己，如何发挥大家的智慧的问题。我相信如果我们取得成绩，也是因为与大家在一起，如果我们赢得人心，也是因为与大家在一起。
老板秘籍
解决当期业绩一定要激励中层和基层
有些企业常常会把激励重点放在高管，你会发现高管的收入奖金都是很高很高的。但是高管实际上对战略有很大的影响，如果想解决当期绩效的话，一定要激励中层和基层。
对组织力量的理解是管理大型企业的根本之所在
企业小的时候，完全需要依靠企业领导者的“走动式”管理，这样才可以保证领导者与一线员工能够直接接触并保持一致。但当企业到了一定的规模，企业的管理需要依靠组织，而不是个人。
让所有成员能够选择公司利益
如果需要让最高的决策意识能够准确地传达到基层，需要有合理的授权，以及有效地沟通，更重要的是建立一个一致的企业价值观。如何产生组织最大力量，让所有成员能够选择公司利益就是最重要的核心。
