爱华网近期，针对公司生产系统连续几个月成本浪费、产能低下、质量不稳的现状，公司决定成立以财务中心牵头组建的专项督导组，负责帮助生产系统查找原因，拿出解决问题的方式和方法。
在车间巡查和数据分析对比过程中，发现了一个颇为有趣的现象：制造一部的经理管理相对很轻松，在车间现场也仅是进行巡视检查，很少参与生产现场直接管理，只是定期对生产班段长以上骨干人员进行制度的宣导培训，基本上都是由生产班长、段长进行工作分工和人员安排。员工仪容仪表整洁，生产现场秩序井然。而每次到制造二部巡查，总会感觉生产现场非常忙忙乱，制造部经理和生产班长跑前跑后，紧张指挥，甚至有几次发现制造经理亲自在操作包装机，班长在帮助员工整理现场。按理说制造部二管理人员能够亲临一线生产，应该能够鼓舞士气、生产现场井然有序才对。但其实不然，制造二部的现场管理却是最差，员工不满情绪也是最大。再对两个制部部之间的各项生产指标完成情况对比分析发现，制造一部的各项指标都会明显比制造二部完成的好，各项指标排名制造一部都是名列前茅。
经过和生产员工、主要生产管理人员座谈，才明白存在的主要原因所在于出现了管理错位现象。
所谓管理错位，通俗的讲就是该基层员工做的工作却让中层管理做了，该中层管理做的工作让高层管理做了，结果造成高层管理事必恭亲，忙忙碌碌，但却是碌碌无为，中层管理上传下达，没有责任，基层管理没有目标，做到哪儿算哪。制造一部的经理非常注重班长、段长管理能力的提升，培养他们独立工作的能力，该是班长做的工作，部经理绝不能直接插手管理，该是段长做的工作，班长绝不能一竿子插到底。久而久之，制造一部就形成了良好的管理习惯和工作习惯，员工对班长、段长安排的工作都会无条件服从，整体团队意识和团队合作精神都非常的强。而制造二部经理经常埋怨班长、段长又笨又懒，工作能力差，好多工作落实不下去，只好自己亲自去安排，长此以往，班长、段长养成了依赖心理，乐得让经理直接安排工作，如果安排工作做好了，自已脸上也有光，做不好的话说明领导安排的有问题，不能怪我，我没有责任。
在中小企业的管理过程中，由于没有形成规划化、系统化的管理流程，经常会存在管理错位的现象，如何规避这种现象，可以从以下几个方面做起：
1、强化层级管理，权、责、利相统一
在企业管理中，基本上分为三个管理层级，即高层管理、中层管理和基层管理。高层管
理基本上代表公司，主要职责就是定方向，即制订和规划企业发展战略。中层管理是各职能部门层面的管理者，主要职责就是在公司整体战略基础上，确定部门职能战略以确保公司总体战略的实现。基层管理是操作层，在公司战略和部门职能战略的基础上，按规划落实和执行各项具体工作，每个管理层级所承担的职责是不一样的。因此，要强化层级管理，该哪个层面做的工作，就由哪个层面去实施，不该你做的工作，就坚决不能做，所以作为一名优秀的管理者，每天应该反思以下五名话：
我是谁——明确管理层级和自己的位置
我该做什么——明确管理职责和权限
我不该做什么——合理界定自己的工作范围
哪些该我做的我没做好——不断总结，才能不断进步
哪些不该我做的我做了——避免管理错位，不断反省
2、锁定责任，养成良好的执行习惯
做为管理者，常常有这样的感慨：“好象被下属绑架了，没有属于自己的时间”。请示汇
报的、沟通交流的、发牢骚意见的……责任就象一只猴子，本来是在下属的肩上，稍微不慎就会跳到上司的肩膀上。下属也乐于这样：“某某事情，领导你看该怎么办？”、“某某工作，领导您看这样做行吗？”，让你很难回答，看似无意的请示汇报实则把责任转嫁到上司身上了。无论做上司的如何回答，决定都是由领导做出的，决定对了皆大欢喜，决定错了则是因为你领导决策失误，与下属能力无关。
因此，做为上司必须要让下属养成良好的执行习惯，及时锁定责任，下属请示汇报工作一定要先考虑再做回答，分清这个问题到底该是谁的责任？如果是下属的责任就要断然拒绝，由下属去想办法完成，上司只检查最终结果。要加强下属的及时沟通，但不能自己做出本应由下属完成的工作。长而久之，让下属明确自己的工作职责，养成良好的执行习惯。
3、强化考核，建立完善的检核机制
大凡员工所做的，往往不是领导所期望他们做的，而是上司要求和检查的工作。
如果安排一项工作没有跟踪和检查则等于没有安排，靠下属的主动性远远是不够的，没有检核和监督的工作是无法按要求标准和时间完成的，工作靠自觉性是不行的。因此，在管理中要强化考核机制的建立和完善，各项规章制度的制订并非说明员工都是优秀的，但如果主动性差的员工能够遵守制度，那么相信所有的员工都应该能够按制度要求去工作。
因此，管理者应建立起检核奖惩体系，要明确执行流程和每人的责权力，将员工的业绩与薪酬挂钩，促动员工各极性和达成目标的动力。要每月定期进行工作汇报、分析、总结，每月按业绩和能力两大因素进行业绩排名，优者奖、劣者罚，通过建立奖惩体系，达到员工和企业共赢。
