爱华网编 者 按：缺乏各类人才是晋企普遍面临的尴尬，尤其是善于在市场上攻城略地的猛将。从事健身器械生产的舒华公司，10多年来却一直依靠“发掘内部金子”的思路。
通过提供创业资金，把50多名内部青年员工成功打造成了各级经销商（代理商），在全国铺开了一张坚韧而又“劲往一处使”的销售网。
3月9日下午，安海松熹路，位于黄金地段的舒华体育用品专卖店不时有人进来体验，老板叶海峰热情地迎来送往，脸上始终保持着真诚的微笑。 就在半年多前，他还只是福建省舒华体育用品有限公司（以下简称舒华）总部内的一名普通员工，而今，他的身份“由内转外”，成为舒华的一名地区代理商。 在舒华，由内部员工担任代理商并不是头一遭。在舒华全国800多个网点中，就有近3／5是由这样的具有“血缘”关系的经销商（代理商）开设的。 是金子，到哪都会发光的。从1996年开始，舒华便开始制定内部人才培养计划，充分挖掘“内部金子”，并散布到全国各经销网点“发光”。 “我一定要把你培养成老板” 2005年3月，曾在特种部队服役的安徽小伙叶海峰成了舒华董事长、总经理张维建的司机，他的理想是“当一个能让人倚重的马夫，就像卫青能让汉武帝放心一样”。至今，他仍清楚地记得，老板张维建在他“上任”仅三个多月时说的一句话，真的使他完成了从“马夫”到“将军”的命运转变。 “小叶啊，你很外向，很适合做销售，我一定要把你培养成老板”，听到张维建说这话时，叶海峰笑了，一半是高兴，另一半则是自嘲，但是话他却记住了。 打那以后，只要是关于公司产品介绍、市场营销的材料以及会议等，叶海峰都很关注，并用心去学习其中的知识与技能，渐渐地，他对公司业务有了初步的认识。 2006年11月，在当了一年多的司机后，叶海峰被张维建正式委派“下海”，当起了北京分公司的销售人员，从最基层的业务员做起，凭着胆大心细不服输的拗劲，他迅速地成为一名出色的销售人员。2007年9月调回公司总部后，他马上接手安海专卖店以及厦门同安区业务。 “我就一个‘月光族’，哪有钱开店？能拿下来纯粹是‘空手套白狼’，向公司申请借款。”叶海峰透露了其中的秘密。4个多月时间，在公司的大力支持下，首次晋升为经销商的叶海峰就创下了销售额70多万元的佳绩，如今已买了两辆车。 自舒华公司成立以来，共有多人担任张维建的司机，而这些人都像叶海峰一样，成了市场中冲锋陷阵的大将。 手把手带出百万富翁 事实上，在舒华的全国经销商（代理商）中，许多都是直接从舒华走出去的普通员工，他们中既有司机、保安，也有仓管、售后维修人员等。 北京、福州、武汉、郑州、沈阳……张维建掐指细数，由舒华内部人员担任经销商（代理商）的已有50多人。 “我们的团队是一个相对年轻的团队，企业创建之初，我们就有意识地培养员工加入营销队伍，由于每个人的起点不同，有的需要我们手把手地带，但他们也成为我们最忠实的伙伴。”张维建表示，2005年，舒华明确将“培养舒华的百万富翁计划”列为公司的重大战略，在一线的管理人员、刚毕业的大学生、车间技工等普通工人中择优培养。其中，舒华江西的经销商汪贤生就是经历了从普通员工到营销售后安装、服务人员，再从产品培训讲师晋升为舒华经销商的。 目前，这些从内部走出去的经销商（代理商）绝大部分越做越出色，成了舒华攻城拔寨的“杀手锏”，比如，舒华湖北省代理商丁超就是在开拓了湖南市场的基础上再辟新路的，这位2001年毕业仅带500元到舒华公司应聘的小伙子，现今已达千万身价。经过公司的培训、考核以及市场的磨炼，2003年他成为公司百万富翁的培养对象之一，公司以借款优惠、开店选址调研、开店补贴、产品免费铺货等政策支持他开拓湖北市场，成为湖北省的总代理商。人人都有机会
不想当将军的士兵不是好士兵，为了鼓励员工的创业激情，舒华几乎对每一个岗位的员工都制定了发展目标及方向。 对于体察入微的张维建来说，机会对于每个员工都是平等的。舒华的一位保安告诉记者，张维建对身边的每一个人都很关注，是个透过细节看本性的人。有一次，张维建进厂时，他敬礼的手势很不规范，一次、两次他自己都没发现，到了第三次，张维建特地停车走到他面前，跟他说：小伙子，你是公司的第一道形象，所以，你的责任很重大。如果连敬礼手势都做不好的话，公司也就谈不上能给人留下什么好印象了。 一句话，说得这位保安羞愧难当，从那以后，敬礼手势都是中规中矩的。 “心有多大，舞台就有多大。”这是张维建常挂在口头的一句话，在舒华内部，他将身边员工所做的一切都看在眼里，为此，带出了一支骁勇善战、凝聚力强的精锐营销团队。 ·采访手记： 千里马与伯乐，哪个更重要？这个问题已争论了千年。 当前，遭遇人才瓶颈的晋企碰到的问题似乎是“伯乐常有，而千里马不多”。但舒华“内部掘金”的行为，似乎让人看到了“千里马”惊人的潜在数量。在众多品牌都在跑马圈地、拓展市场的情况下，充当“千里马”角色的经销商（代理商）意义异常重大。 这是一个多元化选择的市场时代。从企业订货会上反馈回来的信息看，一些二、三线的品牌，在某些区域市场上，少数代理商“脚踏多条船”———同时代理多个品牌的现象并不鲜见。利益才是指挥棒，这也成了他们最终取舍代理品牌的最主要衡量标准，殊不知，品牌企业最怕的，正是这种“同船异梦”的经销商。 而从舒华走出的经销商，一开始就在企业内部摸爬滚打，对企业知根知底，其认同感自然不同于从外面吸纳的经销商。诚如叶海峰所说的，“我们更像是一群被抚养成人的孩子，走上社会到他乡谋职，但心里依然会惦记着这个家，即使走得再远也始终是家庭的一分子。”
当然，并不是从外面吸纳的经销商就不好，毕竟与企业“同船异梦”的经销商只是少数。但对于那些渴求同舟共济开拓新市场的企业来说，舒华的做法无疑又提供了一种借鉴。
