ibm大中华区高管名单 IBM大中华地区董事长周伟焜谈管理之道



正如管理大师彼得·德鲁克(PeterDrucker)所说,人比概念有趣得多。如果说可以将庞大的规模和人性化管理完美地结合在一起,那么IBM无疑是这样的典范

  对于IT行业而言,IBM是一个令人敬仰又令人敬畏的经典,1987年屹立不倒足以把IBM塑造成一台比钟表还要精密的庞大机器。

  而对于IBM大中华区首席执行官周伟焜来说,他的经验却不是需要被视为“天条”一般的经典,对于他来说,管理不是铁做的,不是雷打不动的“天条”,而是水做的,足够谙察人性和因循适时。

  管企业不是管军队

  在IT企业中担任了30年的领导职务,周伟焜认为企业管理理念发生的一个最重要的变化就是,管理者们不再把企业像军队那样对待了。

  “以前的企业管理像军队那样,什么都听上司讲的。但现在这些管理者们必须要有一个很大的改变,因为现在的下属希望他们有自己的想法和做法。”周伟焜认为,一个领导怎样去容忍很有能力的人,很多想法并不完全和自己一致的人。领导不一样的人来工作,是很重要的事情。

  “我认为很难说领导就是什么样,不同领导有不同成功,也很难说制度就是什么样,不同的企业有不同的情况。不同企业需要的人不同,不同的领导者也号召到不同的人”,一个企业的领导者要“有人愿意接受他,有人愿意跟他去走”。凝聚力,是领导者实现自己理想的基础,但是凝聚力却未必一定要靠惟命是从来巩固。

  “10年前我很努力让人家接受我,现在我总是在考虑怎么接受别人,让下面的人怎么发挥,让他们被别人接受。以前很多时候,我偶尔要表现我的能力有多强,记忆力有多强,现在明明知道一些事情,也收敛一些。”这是周伟焜认为自己在10年间最大的变化之一。

  给下属失败的空间

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  怎么样在一个组织里面划出足够空间给一个人发挥,是很重要的,周伟焜有自己的方式。

  “我尽量让我的伙伴(下属)有足够的空间去发挥他的才华。这些空间有些是可以写下来(量化)的,例如财务方面你可以批多少,哪几种?有些是不能够写下来的。我对伙伴有多大信心,就是体现在有没有胆量放手让下面的人去做事。如果你没有心胸将许多事情和权力下放,正是别人不愿意做事的原因。”但是放手不是撒手,周伟焜也不光是放,“有些时候你有新的想法,探讨一些新的想法,所谓开路,想到一些新的点子,就建议给他们去做,去发挥。”所以周伟焜的原则有两个,“第一个找到人,就放手让他们做,第二个在给他们空间去做事情中,如果看见他们差不多要“淹”死了,你要把他拉起来,救他一命。”

  拉起要“淹死”的下属的时机也是一门学问,既然做事,就一定免不了犯错误,犯了错误,也一定是要给公司带来一些损失的。“但是让任何一个人来做,都是要冒这个风险的,而且必须冒着风险来锻炼下属。”在以强调团队精神著称的IBM,周伟焜的保险措施是,“从金钱、经营、体制,不同的方面应该有不同的人去帮助他。”

  在周伟焜心目中,最不可饶恕的错误有两个。第一个,“一个人三次犯同样一个错误,绝对是能力有问题。如果总犯同一种错误,证明他没有学习能力。”第二个不可饶恕的错误是个人操守方面的错误,“在中国的商业环境和财务体制里面,很容易犯财务方面的错误。但是这类错误是不可原谅的。”一旦发现,周伟焜就挥泪斩马谡,决不手软。

  懂得权力下放

  权力、制度、个人魅力,在周伟焜的心目中,一个都不能少。

  CEO必须要懂得权力下放,“CEO可以完全依赖制度,因为你是CEO,拥有董事会赋予的权利,但是不懂得权力下放,个人没有一点魅力,不行。”

  “我也是自己慢慢体会出来的。”在IBM这样庞大而且已经形成了严密制度的公司,开始的时候,从制度中成长起来的周伟焜们,会偏向是靠制度管理,“但是慢慢你会知道怎么运用权力。如果没有个人魅力,完全靠制度,那是当官,不是做CEO,”在周伟焜的眼里,这样的CEO会变成一个“无为而为”的CEO。统领一个企业,个人魅力必不可少,“如果光是权力,没有个人魅力,也不能长期管理有能力的人。有能力的人接受管理不是因为压,而是因为你的个人魅力。”尽管个人魅力有些的确是天生的。

  但是完全靠个人魅力没有制度,就有可能会乱,“企业没有你就不行,你就会缺少同伴。”这样的企业,不能健康长久发展。

  一半工作是沟通

  “我认为我的工作一半时间以上是沟通,”周伟焜说。即使在一个制度良好的公司,沟通也永远是最重要的一项工作。

  在任何一家公司,团队冲突一定有,但是对待冲突,周伟焜有所能容,也有所不容,“第一,我们谈的是事,不是人。事情上的冲突,没有才奇怪。”正常的冲突,周伟焜从不回避。他认为CEO的职责正是如果看到两个主管在某个事情上争执不下,有办法帮助他们达成决定,怎么解决事情。

  “第二,不是对人,而是对事。如果发现两个人互相攻击,变成完全不是对事,而是对人,那就是要认真对付。”“怎么对付?”我问。“就把他们抓进来打。”周伟焜笑眯眯的,一点也不像会打人的样子。“是都打50板吗?”我追问。周伟焜说:“对,但是不是一起打,而是分别打。必要时甚至要将两个人的职位换到别的地方。因为如果不是良性的冲突,对整个公司有坏处。”

  “但是事情上的冲突应该有。因为做财务的人永远跟做市场销售的人有冲突,没有才奇怪,如果财务什么都同意,可能有问题。所以一个制度里没有任何冲突不行,但是过分了、大家互相攻击也不行。”一个出色的CEO,除了出色的观察力,当然要有极强的分寸感和在矛盾和冲突中把握平衡的能力。

  

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