远大张剑 远大中央空调董事长张剑谈管理核心



一、关于企业所有权与经营权的分离

  最近很多人问起远大公司的家族化管理模式问题。那么家族企业竞争究竟是怎样的?我觉得还是存在特殊的情况。现在我们看到美国、欧洲的很多企业,它最初的时候都是家族企业,由个人创业,甚至经历了好几代,还是这样。在德国这种企业也很多。我觉得不一定说家族公司就做得不好,包括一此很大的公司。谈到远大怎样去解决这个问题,我想这样讲:一、可能最初的创业型公司都是以家族公司为主,家族与否并不是成败的关键,这是一种需要,而且很难在第一代创业者完成这种变化,因为第一代创业者通常是比较优秀的,而且他做事怀有特殊情感,对事业有血肉关系。一般来讲,第一代人很难完成这种资本与经营的分离。什么时候过渡比较合适,主要根据企业的实际情况,但是并不是说这东西是好的,就不顾我们现在的情况去试一试。二、以企业规模来看,远大应该还是中等规模的企业,虽然在中国比较大。

  什么时候应该分离?一个是企业比较完善的时候,它能够通过制度和管理来运行。另一方面,作为企业老板,他确实有能力来驾驭。这时候分离比较好。对远大而言,估计10年内顺应这个潮流,只能说现在是个过渡,事实上我也希望能分离,自己就轻松多了,我自己更多的兴趣是在搞研究上。

  二、关于企业文化对人的影响

  文化的内涵非常丰富。我们认为企业仅仅作为一个组织存在的话,这个企业是难长久的,而且难跨越地域。你看跨国公司,它的公司员工分布世界各地,但它由一种东西统一,就是企业文化。广东许多企业在这一方面做得好,希望以后能够探讨。文化讲不清楚,更多是不敢讲。现在我们许多人提到企业文化,好像就是指企业CI、企业表面化的东西。事实上,文化应该是从企业土壤中生长出来的,而不像草皮铺上去的。而且既然叫文化,就应该有差异。那么企业之间的文化也应该有差异,这差异,来自企业本身的土壤。要想真正的感受远大的企业文化,希望你们到我们远大去看看。产品的竞争力量在哪里?实际上产品的很重要的力量是附加价值,一个产品的价值由两个东西来决定。一是靠科技,另一个是品牌。如何提高产品附加值,就需要企业文化来创造。

  今天的远大城是一个公园或博物馆式的企业。四季常青的草坪、洁白的建筑,到处挂满古典的油画,随时可见汉白玉雕塑。

  这里的员工收入远远高出其它企业;吃住全是免费供应;过年过节过生日有礼物馈赠;不出厂区,你也能找到俱乐部、酒吧、网球场、健身房等等休闲场所……

  新落成的新千年区则包括了管理学院、环境研究所、科学馆、康乐中心,以及一个供外国专家学者短期居住的别墅“地球村”。

  这里人人都穿着同样的服装,总裁也不例外;这里个个气宇轩昂,表情都像大老板;进食堂端同样的盘子,吃同样的饭菜;在路上全都大步流星但绝不小跑……

  一些企业之所以短寿,之所以出现危机,不能怪他们经营不努力,而是他们过多地拘泥于生产与销售,却忽略了企业的最终目的是建立人类社区,或者说企业的最终目标就是企业本身。你不能把它仅仅当成一个对外提供产品、提供服务,对内创造利润的机器。机器是没有生命的。

 远大张剑 远大中央空调董事长张剑谈管理核心

  如果你仅仅是要创造用户价值,谋取利润空间,可能你只需要把产品做好就可以了。而你的企业是什么模样并不重要,你的员工在这里生活得是否高兴,是否有终生的依托感也不重要。如果说这些东西没有给予足够的重视,那么你的利润也好,价值也好,就是短暂的——因为事实上不能成为一个完整的长久的生命型企业。有人说:“安居才能乐业”管理学上有一上著名的“霍桑实验”,实验表明,影响工人生产积极性和劳动生产率的,不单单是钱的问题,也不单单是时间安排问题,还有一个方面就是环境和情绪。

  其实远大只是一个乌托邦式的生活环境,但它又是一个完全符合现代条件的、竞争激烈的工作环境——员工与员工之间、员工与社会之间,所以在这个环境里我们的员工不会丧失斗志,不会脱离社会,而只会越来越有驾驭这个社会的才能。说大一点,远大生存立业的根本就是:“我们制造文明”,我希望远大人制造的这份文明是可以复制的,为全社会文明水平的提高尽一份力;说小一点,至少生活和工作在这里的人能有远大情绪,有自豪感,有见识,有做人的准则,有生存的自我保护能力。

  三、关于人才在企业竞争中的重要性

  人才确实非常重要。人才问题,简单地说,首先让大家要认同这个企业。我们招聘人才后,要经过企业的改造、培训,让他们认同这个企业,这使得我们在招选人才上有些障碍。我经常讲一个例子,可能一些人才非常有能力,但换个环境,如果不合作的话,这对企业的整体力量没有好处。人才最重要还是对企业的认同,大家目标一致,这时它的合作是最大的。因为对一个企业来讲,不是靠一个来做,它是靠一个团体,所以企业人才还是立足于培养。如果个别的人才破坏了企业原则,最后失去的比得到的还要多。人才有许多需要,但个人价值观很重要,像我们这种私营企业虽然潜力很大,但往往容易制约人才的能力发挥,那么怎么办?重点一点是授权、受控。怎样去做?通过制度去管理。在远大管理体系里,有几条吸引人的东西,一是制度化,把所有的事情,进行事先设计,然后通过专门部门——制度委员会归纳制度化。如果我们能够把95%以上的事情通过事先设计的方法来建立制度,再通过制度来授权的话,相信我们的管理有很大的空间,而且还有好处,就是授权以后能受控。二是把所有东西放在时间里来计划。三是完工汇报,做完后一定要记录下来。

  如何领导企业精英和骨干,我觉得重要的一点是管理。对一个优秀的人才讲,重要的是给一个空间。

  我们有个“四高”原则:高负荷、高能力、高素质、高待遇。当然这需要自己创造,但更重要的还是要靠制度化。一定要在一种透明的体系里,才能很好地管理。过去私人企业都喜欢拉帮结派培养亲信,这种做法企业肯定做不大。所以我们更多的是通过制度的完善、透明,使每个员工在这种透明的体系下工作。远大有一个非常透明的环境。没有任何可以隐藏的东西,管理起来就容易。

  四、关于企业高管人才的选用

  我们的高层管理人才是从企业基层中慢慢地提拔上来的,而不会一开始就给他高层的位置。远大也面临一个问题,怎样去寻找高级人才,同时让他在远大土壤上很好地成长。

  五、关于如何激励员工

  员工自然需要经常不断鼓励的。当然还有许多方式去激励员工的斗志。公司做销售和服务的有一半是在外面,为了员工与总公司不至于疏远,远大每年都要召开一个非常大的营销年会,所有外地员工欢聚在一起,学习讨论,尽情欢乐,感受远大大家庭的温暖。再就是有两个战略性项目比较重要,一个是成立科技院,实行首席科学家制度,给很高的待遇和良好环境,到世界各地寻找尖端人才。二是建立一个管理学院,培训自己的员工。也对外开放,同时对管理做些研究。

  六、关于企业家的个人素养

  克服不足靠学习。我们每个人都有不足。想把所有的东西都做得完美,很难。所以必须严格要求,要不断去学习。

  

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