培养北部湾 企业家 企业家的培养摇篮——柳传志的“驭人术”



  第一阶段:大船结构、亲情文化

  时间记忆:上世纪80年代末至2004年

  代表人物:李勤(联想控股常务副总裁、曾任神州数码董事局主席)、杨元庆(联想集团CEO)、郭为(神州数码董事局主席)、马雪征(联想集团原CFO)、朱立南(联想控股常务副总裁、联想投资总裁)、贺志强(联想集团高级副总裁兼CTO)等

  这个阶段,柳传志是想把联想做成“家庭”。“我希望我们公司将来发展成一种类似于日本式的管理模式,而不是英美式或香港式的,也就是希望公司能吸引每个成员,使他们热爱公司,以公司为家。公司呢,也能认真地把职工看成联想家庭的一员”。

  柳传志常说“大环境不好就创造一个小环境,小环境也不行就忍着,不做改革的牺牲品”。柳传志构造了一个“不是家族的家族企业”。

  第二阶段:因事择人、人本管理

  时间记忆:2001年至今

  代表人物:陈国栋(联想控股副总裁、融科智地总裁)、赵令欢(联想控股副总裁、弘毅投资总裁)、吴亦兵(联想控股常务副总裁)

  2003年,联想控股正式进军地产业,陈国栋挂帅出征。2003年美籍华人赵令欢加入联想控股,出任弘毅投资顾问有限公司总裁。2008年7月,吴亦兵出任联想控股常务副总裁。

  三人的安排,充分体现了柳传志“因人设事”的管理思想。三个崭新岗位都是为他们三人量身定做。通过人与事的优化配置与组合,实现人本管理、事得其人、人尽其用。目的还是以公司未来利益为导向,这是评判因人择事、因事择人孰优孰劣的基本标准。

  第三阶段:精神感召、磨砺历练

  时间记忆:2001年至今

  代表人物:刘军(联想集团高级副总裁)、陈绍鹏(联想亚太和俄罗斯区总裁)、乔松(联想集团高级副总裁)、俞兵(曾任联想集团高级副总裁)、夏立(联想大中华区总裁)

  2001年联想分拆,柳传志淡出经营一线。分拆之后,柳传志重申“只做制片人,不做导演”,他目睹刘军们的成长和成熟,不再像早年间对待杨元庆、郭为那样教育加教训,而是观望,暗地里帮扶。刘军们是联想新一茬“少壮派”职业经理人的中流砥柱。

 培养北部湾 企业家 企业家的培养摇篮——柳传志的“驭人术”

  第四阶段:恩威并施、妥协有道

  时间记忆:2005年至今

  代表人物:IBM、戴尔的高阶职业经理人

  跨界并购之后,联想的股东结构日趋国际化,先是IBM的高管进入管理层,其后批量引入戴尔的高管。

  对于“美国公司”的企业文化、薪酬福利,起初多采取“妥协”之势。

  逐渐地开始选择坚守、坚持,不以牺牲公司未来为代价。这些出自“美国公司”的“洋面孔”大多对柳传志怀抱敬畏,这也使得柳在人事安排的问题上做出了很多可贵的斡旋与调和。

  总之,柳传志之于中国商界的一大贡献,即在于他以自己的方式培养、塑造、影响了一大批经理人。

  

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