爱华网关于“幸福感”理论
“幸福感”理论最早由美国学者罗伯特-莱恩(RobertE.Lane)提出，他是第一个将市场、民主与幸福联系起来研究的政治学者。莱恩的研究是从揭示收入水平与幸福之间的关系入手的。莱恩的著作立论的基础是一个简单的观察：在1972—1994年期间，认为自己“非常幸福”的美国人一直呈下降趋势；尤其是妇女、青年、黑人和其他一些少数民族感到不幸福的人更多一些(一项更新的研究显示，在1960—2000年期间，按不变价格，美国人均收入翻了三番，但认为自己“非常幸福”的人从百分之四十下降到百分之三十左右)。在欧洲国家，幸福指标没有明显下降，但是患忧郁症的人却在急剧增加。如果考察人们对生活各个方面的感受，情况也差不多：说自己婚姻生活“非常幸福”，对工作“非常满意”，对个人或家庭财务状况“相当满意”，对居住地“很满意”的人都在减少。同时，越来越多的欧美人要依赖药物来保持身材、提高“性”趣、帮助睡眠、清醒头脑、逃避无聊和抑制忧郁。
如何解释这种现象呢？莱恩承认贫穷不能使人幸福。但通过分析各国的数据，他得出一些出乎人们意料的结论。莱恩指出，收入水平与幸福之间并不是直线关系，而是曲线关系。在收入水平达到一定高度前，收入提高会增加幸福；当收入水平超过一定高度时，它的进一步提高未必会增加幸福。大量实证研究表明，在众多发达国家中，人均购买力最高的国家不一定是最幸福的国家；在一国内部，最富的人群不一定是最幸福的人群。莱恩对此的解释是，当人们对衣食住行的基本需求都得不到满足时，他们不太能感到幸福。因此，在基本需求得到满足以前，收入每提高一点，都会使人感到更幸福一些。但是，在基本需求得到满足之后，收入带动幸福的效应开始呈递减态势。收入水平越高，这种效应越小，以至达到可以忽略不计的地步。
莱恩对市场经济、民主制度与幸福的关系进行了深入研究，在此姑且不述。莱恩对经济增长、国民收入水平提高与幸福之间的关系的研究，引发了人们深入的思考，使人们重新思考人的价值、人生的目的、经济增长与社会进步、人与自然的关系等重大问题。
莱恩之后，随着人们对“幸福感”问题的进一步研究，不但印证了莱恩的观点(比如，研究表明，高收入的日本，韩国和近20年来经济快速发展的中国幸福指数在全球七个层级中竟属于最低一个层级；新加坡的收入水平是印度的82.4倍，即使不考虑汇率波动，其购买力也是印度的16.4倍，但这两国的幸福指数却旗鼓相当，且大大高于日本)，而且把“国民幸福总值”(CNH)这个新概念推到重要的地位。
反思我国改革开放30多年的发展历程，偏重于GDP增长速度的发展模式已经显现出严重的弊端。我们需要加快发展，但着眼未来，我们更需要理性的、明智的发展，以人为中心的发展。国富是为了民乐，是为了“创造我们的幸福生活”。正是在此背景下，中央及时提出“坚持以人为本，实现全面、协调、可持续的发展”的科学发展观。如果说“生产总值”体现的是物质为本、生产为本的话，“幸福总值”体现的就是以人为本。坚持以人为本的科学发展观，就应该抛弃那种单纯追求GDP增长速度的发展模式，真正把“增加国民幸福总值”作为我们的发展目标。“幸福感”理论对于我们树立科学的发展观很有启发意义。
“幸福感”与企业管理
“幸福感”理论与企业管理有什么关系呢？按照企业文化理论，企业管理最重要的是对人的管理，即以人为中心的管理。美国管理学学者威廉-大内认为：管理文化的核心是使员工关心企业。既然如此，企业管理就绕不开“幸福感”这个与人密切相关的话题。那么，“幸福感”理论对于我们企业管理有何启发意义呢？在此谈几点粗浅看法。
一、“幸福感”理论有助于正确对待收入问题。提高员工收入能够调动其积极性，特别是在员工收入普遍偏低的情况下，大幅度提高收入的确能够收到立竿见影的效果。提高收入与调动积极性之间所以有这样正相关的关系，实际上就是“幸福感”机制的作用。但正如“幸福感”理论所揭示的那样，这种正相关的效用是有限的。这并不是说可以不必重视员工的收入问题。金钱很重要，它是经济基础，但它买不来幸福，它不是万能的。
企业管理者应该明白，人对金钱和财富的欲望是无止境的，而任何企业都不可能无限制地满足员工对收入的预期；为职工谋福利也不完全等同于提高收入。员工如果过分关注收入问题，甚至把收入的高低作为评价企业的首要标准，那么一旦出现收入上的风吹草动，很容易产生负面效应：轻则丧失信心，斗志衰退，干劲锐减；重则与企业离心离德，人心思“动”(调动)，涣散懈怠。“厂网分开”后，由于众所周知的原因，华电企业经营上遇到很大的困难，在目前情况下要继续提高员工收入难度很大，部分职工因此而灰心丧气，意志消沉，有些人甚至“以调出华电为荣”。在这种情况下，企业管理者在收入问题上要多加正确引导，让员工意识到(更重要的是切身感受到)：金钱不是幸福的唯一源泉。同时，在增加员工“幸福感”方面应有所作为，用“幸福感”凝聚员工，而不仅仅依靠金钱。
二、提高员工的“幸福感”应成为企业管理者的价值追求。为员工创造幸福的生活是企业管理者的神圣职责，因为它既是我们办好企业的目的之一，也是我们办好企业的前提之一。企业给员工以幸福的满足，员工回报企业以敬业和奉献，这是人企关系上理想的良性互动。因此，让员工生活在“幸福的家园”是企业管理者的责任，把企业建成“幸福的家园”则是员工的追求。对幸福生活的向往和追求既是人的天然本性，也是“造物者赋予他们若干不可剥夺的权利”(美国《独立宣言》)。
“幸福的家园”是连接企业、管理者和员工的“金色纽带”，应该成为企业和员工协调发展的共同愿景，成为企业管理者的价值追求并付诸积极的践履。用“幸福的家园”凝聚人心(而不仅仅是高收入)，用强烈的幸福感受增强员工对企业的认同感、依恋感和归属感，可以有效地改善员工与企业、与管理者的关系，形成上下同欲、和谐内聚的良好氛围，从而激发广大员工的创业热情和干劲；可以长久地保持员工对企业的高忠诚度，泰山压顶不弯腰，风吹雨打不动摇；可以更好地挖掘员工的潜能，发挥其聪明才智。只有这样，才能造就一支时刻关注企业发展、真正与企业共沉浮的高素质的员工队伍。当前，金融危机的后时代特别需要这样的员工队伍。有了这样的员工队伍，在目前这种严峻的形势和挑战面前，才能够做到精神不倒，作风不垮，信心不减，人心不散。
三、切实提高员工的“幸福感”。幸福是一种主观感受。比如在某些人看来，一边喝酒一边看世界杯比赛让人幸福死了；在另一些人看来，这简直是浪费时间。这样看来幸福因人而异，似乎无法找到客观的指标。其实不然。幸福是与快乐密切相关的，长期的快乐就是幸福；而快乐的体验是实实在在的，是可以衡量的，是受到客观环境影响的。
学术上的研究证明，人的幸福受到基因、文化、教育、环保、人权保障、工作和生活方式等多方面的影响。比如，专家认为，东亚快乐鸿沟的五个成因：一是高生产高消费带来一系列问题；二是过于追求竞争；三是教育方式以及整个文化的影响；四是过分强调大同、秩序以及集体利益；五是过分强调面子问题。
而中国快乐鸿沟的形成，除了具有东亚的一般特征之外，还具有五个方面的“中国特色”：一是经济发展不平衡；二是弱势阶层承担了社会转型的主要代价；三是精神文明、社会治安、社会保障、公共服务、生态环境等与经济增长的严重不协调；四是竭林而耕、竭泽而渔、竭矿而采的粗放型增长方式带来的环境污染，城市盲目扩张和滥耗资源的影响；五是缺乏健康的价值观、积极的心态和自我调适能力。
那么在企业，员工的“幸福感”与那些因素有关？企业管理者如何提高员工的“幸福感”？笔者认为，提高员工的“幸福感”既要重视物质条件的改善，更要重视非物质因素的影响。因为物质条件的改善(包括收入的提高、衣食住行的条件等)，直观而外在，容易引起重视；而非物质因素(主要是精神方面)效用的显现需要潜移默化的过程，间接而缓慢，常为人们所忽视。物质条件的改善见效快，但效用有限；非物质因素的影响虽然见效慢，但效用恒久。两者并重，才能切实提高员工的“幸福感”。以下简要谈几点非物质因素的影响问题。
建立和谐友善的人际关系。领导与员工、员工与员工，和睦相处，真诚相见，友善相待，能够满足人们的社交需求，促进沟通协作，形成团队合力。虽然市场经济是竞争经济，但企业内部不应过分强调竞争，特别要杜绝欺诈失信行为，应该引导员工建立和谐友善的人际关系，建立关爱他人、帮助同伴等于帮助自己的理念。
营造宽松活跃、富有激情的工作氛围。人生最美好的时光都在工作时段，如果不能在工作中体验到快乐，人生的幸福又能从哪里来呢？因此管理者有责任创造一个生气勃勃、充满活力的工作氛围，激发员工的智慧，让员工快乐地工作，激情地创造，从工作中感受到人生的意义。首先要营造平等的氛围，管理者要有意淡化领导角色，引导员工敢想、敢说、敢做，敢于创新，乐于创新；其次多赞扬少批评，多奖励少处罚，鼓励扬长避短，培养自信心，让人人都能岗位上成为明星员工。
建设安全文明的生活环境。许多企业都有自己的生活小区，员工聚集而居，形成相对独立的社区。如果这个社区环境幽雅，秩序井然，人们和睦相处，亲如一家，自然其乐融融；倘若环境脏乱，秩序混乱，治安情况恶劣，居民文明素养低下，陋习肆虐，邻里交恶，纠纷不断，则人们的“幸福感”必然大量流失。
非物质因素的影响还有其他许多方面的内容，如员工获得尊重、关心、理解和信任，得到培养和重用；员工的合法权益受到保障；员工对企业民主管理、厂务公开的满意度；企业用人和分配机制的完善程度；管理者管理行为的公正和公平；企业对员工个人价值实现的认同和为其提供的条件等等。这些方面与金钱关系不大，而与精神因素密切相关，属于心理、情感体验的范畴，与“幸福感”有直接关系，应该引起企业管理者高度重视。
把“幸福感”理念引入企业管理，有利于“以人为本”的管理思想真正落到实处。企业的“幸福管理”是一个崭新的课题，涉及到企业物质、精神、政治“三个文明”建设，是企业文化建设的重要内容，值得企业各级管理者认真思考和探索。
