爱华网早年去美国培训，早上约好去位于纽约百老汇的某一老板办公室，一推开门是一很大的大厅，很远的地方置有一桌，桌后坐着秀丽而干练的女助理，见了我进来，站起身来向我打招呼，但并不迎出来。
记忆中大厅很大，从门口走到助理的桌子要大约几十步，这几十步的时间告诉了我什么是夸张的美国大老板的派头以及要见的人有多么位高权重，不是小级别的领导。
在国内去拜访其他公司，大多数的民企、国有、外企，常见有经理室，经理座位前一桌，桌前两椅，常见的景象是有三两人围经理桌坐而论道，总能对谁是老大一目了然。
于是我思考，如果没有了这一张桌和几十步的距离，如果没有了名片的称谓，没有了办公室的面积来告诉别人主人的重要性，没有了资本赋予的赏罚的权力，我们拿什么来领导？靠什么让下属追随骥尾，马首是瞻？
靠钱？谁都明白金多虽能让人奋勇蚁附，但利尽则总会有作鸟兽散。靠智？常见才华横溢的科学家和博士人才，思考能力极强，但平均领导力却很弱，甚至无法达到领导者的基准线。
通常来说，领导与追随者的相互交往是一种关系，领导力存在于交互的过程中，这一过程结束，领导与被领导的关系则也就随之消失。
因此，如果能在没有任何优势的情况下，让别人跟从，才是领导力的真正的标志。
西方人有人人生而平等的价值理念，所以发展了仆从式领导的理论和实践，认为当一个人为他人服务的时候，增加了他人的价值，当一个人能增加别人的价值的时候，他也就有了领导他人的能力。
不是吗，在一个大家都是“总”字打头的EMBA班里，谁能在班级的公共服务里多出力，谁能帮助别人做作业，谁对大家有价值，谁就受欢迎，无形中就有了影响力和领导力。
在一个组织中，身为一个领导，如果能为下级的职业生涯出谋划策、能倾听、能感同身受，能解惑、能疗伤、能激励、能赋予精神能量、能对下属所要的帮助承诺、能在下属最艰难的时候伸出温暖的援手，能够带领下属走向其成功和辉煌，那么，当一个领导人走在前面的时候，别人才会有意识地跟着走，服从其领导。
古人谓之“己欲达先达人，己欲立而先立人”。领导力只有在追随者那里才能得到最好的证明。
中国、韩国、日本等同根文明有阶层文化传承，所以需要标识来标志等级，演变到现代企业变成了办公室和办公桌的大小。
德国文化其实也是长幼尊卑有序，但在讨论问题时很少见到靠一张办公桌来拉开上下之间的权力距离，更是不牵扯到东方人的脸面问题。
但即使是中国古人，也意识到平等和服务所能带来的领导力，兵书上赞赏说，“有将军遇兵甚厚。雨不张盖，谓众兵均无盖也。囊无余钱，得饷尽以赏兵”。
说到平等与服务，记起一件小事。很多年前公司管理层被拉到黄山培训，爬上山顶后，我的德国上司要求我们往山下走一个小时，然后开始比赛往上爬。
于是所有的人都奋勇争先，大口喘息着涌向山顶，但下山一小时，再上山差不多要多花一倍的时间，对体力和耐力有很大的要求，好几个在一开始领先的，没多久就落在了后面。
德国人的平均体力和意志力似乎略强，先我百米登上山顶的是我的两位德国同事，当时我也年轻好胜，一直尾随其后，力图证明自己行，结果自然是在中国人中第一个登顶的。
是中国人中第一个登上山顶的，把一同前往的太太，也远远地抛在了后面，为逐名而完全忘义。
站在山顶上等后面的人，虽然一同前往的太太也被我抛在了后面，仍有一种年轻人的得意和满足。
但一直有点纳闷，为什么我那爱运动的上司，就落在了“老弱病残”之中。
很多年以后的一次闲聊中，太太告诉我，我的上司当时在后面一直就在照顾那些落在后面的人，从来就没有想过要和我们这些下属去争强称雄。
时至今日，每每想起，我都检讨我当年领导力的浅薄，刚提拔起自行间，罔知大体。我的德国上司引发下属奋勇，服务于整个团队，达人之心，可师可法。
哈佛教授Daniel Goleman说，领导要做的唯一一件事情是激发下属美好的感觉，我的上司无疑在身体力行。
领导力来自于对他人的价值，并非来自于蛮逞刀戈之勇武，更不是通过宽大的办公桌划开的权力距离来告诉别人我是谁，那个办公桌是每个有志于建立真正领导力的人必须跨过的。
