爱华网1993年4月1日，愚人节。郭士纳从前任埃克斯手中接过IBM的权利之柄，担任董事长兼首席执行官。在纽约希尔顿饭店的新闻发布会上，人们对他充满了好奇，让一位外行来执掌全球最大的计算机公司，这事还发生在极为官僚和保守的IBM内实在是不可思议。郭士纳贯穿整个发布会的主题就是：“我是新来的，别问我问题在哪儿或是有什么解答，我不知道。”但是他说自己学习速度很快，而且有勇气采取严厉措施。实际上，在那一天他已明白无误地发出了改变IBM的信号：他与众不同地穿着蓝色衬衫。
会后，郭士纳走进了阿蒙克总部三楼东南角的办公室，这儿可是IBM的最高权力中心。当然，坐在这个位置上也并不轻松，许多人对依靠经营香烟和快餐起家，对计算机业纯属门外汉的郭士纳担任此要职冷嘲热讽，戏言他要为IBM收尸。然而，郭士纳却用实际行动有效地回敬了那些人。
众所周知，IBM长期以来执世界计算机产业之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。但是在进入20世纪90年代后，这位蓝色巨人却变得步履蹒跚，甚至到了崩溃的边缘。1992年，郭士纳上任前，IBM亏损达50亿美元；1993年，郭士纳接掌时，IBM这个计算机制造业的龙头企业已经开始走下坡路，正面临着被肢解的危险，在郭士纳上任后的第一年，IBM亏损达81亿美元；1994年，IBM盈利30亿美元，此后连年丰收。
“郭士纳的个性比钉子还硬，目前IBM困难重重，正需要像他这样具有超凡才干的人。”IBM的一位高级主管曾这样评价道。郭士纳在接管IBM后，没有更换IBM绝大多数高级主管，但他通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了IBM“遗老遗少”们的作风和思维方式，直切IBM市场运作的积习：官僚模式、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵、大锅饭等等。面对着企业内部和外部的批评指责，郭士纳坚持采用休克疗法，大幅削减成本，并成功地说服董事会进行结构重组——“如果企业的高层没有决心拿出起码5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功，而且难的并不在开始，而是将变革推行下去，直至达到目的”。同时，他还积极废除各项陈旧僵化的制度，诸如在员工服饰方面的规定以及不必要的各类会议；他还采用股票期权和金钱奖励相结合的办法来激励下属。
然而在排除异己方面，郭士纳也是毫不手软的，即便是他的哥哥也不能例外。可以说，郭士纳对其兄迪克的处理曾在IBM内部引起不少争议。作为一个热情、善于社交、广结人缘的高级主管，迪克算得上是IBM传统的代言人。1960年，迪克进入IBM担任工业工程师，后晋升为IBM亚太区总裁。1988年，他受命负责处理纷繁复杂的PC业务。然而就在他走马上任之前，因患莱姆关节炎而不得不离职，尔后又因公司的一项为期3个月的咨询项目重返IBM而此时正值郭士纳接掌IBM之际。作为IBM内守旧势力的代表，迪克最终在他与郭士纳进行的一次会谈后离开IBM。
在经营管理理念上，郭士纳总是想办法使公司的发展方向让每一位员工知道，而这通常是一家大公司最困难的事情。他打破了过去IBM等级森严的做法，直接用电子邮件和员工通信。比如说如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩，那么第二天早上全球20余万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。他每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分钟，让员工举手随意向他提问。于是他总有办法听到客户的声音，听到员工的声音，看到市场的变化。
最终，郭士纳没有让对他有所期待的同仁们失望。在他的9年任期内，郭士纳做出了两个最为重要的决策：一是否决了拆分公司的提案，而是使IBM的触角向全球扩展，业务更加多元化，从而使IBM避开了高科技产业萧条的影响；二是改变了IBM的经营模式，使其经营重点从硬件制造转向提供服务。如今，IBM的全球服务已成为这家公司效益增长最快的一个部门，并且已经占全公司销售总额的43%。
郭士纳的管理哲学
我按照原则而不是程序实施管理。
市场决定我们的一切行为。
我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。
我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人；我会开除那些政客式的人。
我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正规的方式让我知道相关的信息。不要隐瞒坏消息?我痛恨意外之事；不要试图在我面前说谎；要从在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。
动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。
我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度。让我们更多一些坦率和直截了当的交流。
我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。
郭士纳拯救IBM的九个关键词
1，关注点
郭士纳认为，关注点对于一个机构的成功来说是一个关键性的因素。如果一个管理团队没有搞清楚公司的关注点，就很有可能误入歧途；缺乏关注点是平庸的公司中最常见的现象；找到了关注点，就等于为公司确立了方向感。关注点能迫使公司限制其野心，避免“这山望着那山高”，使管理者能够集中资源，搞好经营管理。初到IBM,郭士纳为了找到蓝色巨人的关注点，为自己定下了“90天内不做决策”的规定。
2，现金流
郭士纳认为，公司里的现金流最能反映一个公司的经营情况。郭士纳上任30天，既4月底，他就从公司的业绩报表上了解到公司的财务情况，并给公司财务现象的下定义：“快速失血的财务”。7月份，郭士纳做了4个关键性的决策，其一就是“出售生产不足的资产，以筹集资金。”同时，大规模地削减不具有竞争力的开支，创造新的商业模式、再造公司内部流程节省开支。
3，原则性领导
郭士纳认为，人可以分成四类“积极采取行动促使事件发生的人；被动接受所发生的事件的人；对事件持旁观者心态的人；什么事也不关心的人。”对员工，郭士纳秉持的方法是原则性领导。为什么要原则？因为所有高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导和管理的。郭士纳通过三个步骤来实现他的原则性领导：首先确立了8个新的原则；第二，确立14项行为转变的要求；第三，确立了员工晋升的新途径。
4，以客户为导向
郭士纳认为，必须把市场(客户)确定为所有行动和行为的动机。在他制定的公司8个新原则中，第一条就是：市场(客户)是我们的一切行动的原动力。为了了解客户，他开展了“热烈拥抱”计划。所谓“热烈拥抱”计划，就是要求IBM的高级管理班子的50名高级经理中的每一个人都要在三个月内，至少要拜访公司的5个最大的客户中的一个。而高级经理属下的200名经理，也要执行“热烈拥抱”计划。计划执行之后，每人还必须递交一份1-2页的书面报告。通过“热烈拥抱”计划，郭士纳实现IBM以客户为导向的企业文化转变。在写到IBM的CEO所必须具备的条件时，郭士纳认为“坚决以客户为中心”是CEO的个人素质中必不可缺少的一条。
5，从现实出发
太阳底下没有新的东西。“从现实出发”是一个十分古老的词组。哪怕这样一个古老的原则(意识)，郭士纳要执行它，也决非容易的事情。要制定一个优秀的战略，其最艰难的部分就是务实的竞争能力分析，但是，几乎所有的组织机构都会培养一种自豪感，并愿意认为自己是最好的，而且，这些组织机构中的管理者也会鼓励这种荣誉感和自豪感。但事实就是事实，良好的愿望必须建立在一致的和无偏见的基础上。为了从现实出发，郭士纳要求(1)每个分公司负责人都要交一份10页纸的报告。报告内容包括顾客需求、产品种类、竞争分析、技术前景、经济情况和短期的关键问题以及下一年的发展前景。描述对IBM的总体看法。(2)办公室帮郭士纳起草一份走访时间表，以便尽早与顾客与员工交流。(3)到公司各部进行实地考察。(4)召开客户大会。可见，从现实出发说起来容易，做起来就难啦。
6，注重营销
在郭士纳进入IBM之前，营销并没有作为一门独特的职业学问，也没有被当作一门独特的职业学问来实施管理。郭士纳认为一家成功的公司必须有一个以客户为导向的和一个强有力的营销。为此，他聘用了专家，在60天内进行了IBM营销形势分析，并为完善和加强市场营销能力，进行了竞争对手分析、市场细分、品牌管理、消费者偏好分析、销售渠道建立和广告系统整合等一系列大动作，终于使IBM成为一个声音，一个机构，保持了IBM公司的完整性。
7，绩效工资
郭士纳认为，人们只会做你检查的，而不会做你期望的。管理者千万不要把期望与检查混为一谈。当公司的战略确定之后，就必须让员工的奖励制度与战略相匹配。郭士纳在工资待遇方面进行了重大的改革：(1)所有高级经理的年终奖有一部分由公司的整体业绩(非部门业绩)来决定。(2)第二等级的高级经理的奖金中60%取决于公司的整体的赢利状况。(3)实施“个人业务承诺”制度，员工的奖金必须建立在业务绩效以及个人贡献的基础上。郭士纳认为，树立一个可测量的目标，并让员工为这一目标而承担责任，是激励员工最好的方法。
8，执行
在〈执行力〉一书中，执行被认为是“一套系统化的流程。包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进。”这是理论化的执行。在郭士纳看来，执行就是把战略转化为行动，并对其结果进行测量，是促成一个战略获得成功的真正关键因素。在执行方面犯下的最大的错误，就是把期望和检查混为一谈。超级的战略执行并不仅仅是做正确的事，而是必须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事。〈谁说大象不能跳舞？〉处处闪烁着郭士纳高超的执行力和对执行在企业管理中所起作用的真知灼见。
9，激情
郭士纳认为，做生意是一个具有竞争性的活动，要么成功，要么失败，没有其他的选择。他说，我喜欢击败竞争对手，而且，我也极其、极其、极其地痛恨失败。所以，领导的魅力在于激情-追求成功的热情。激情就如一台品质优良的机器的电源，它并不是空洞的虚无的东西，对于管理者而言，激情就是从个人的领导能力开始的，它依附在公司的战略、文化里面，而且，激情蕴涵于每个人的心中。
