爱华网此前柳传志在接受本报专访时曾表示，在决定是否重回联想集团董事局之前，惟一一个后顾之忧，就是“联想之星CEO特训班”(以下简称联想之星)能否做起来，“我走了之后，这块谁来接？”。
十年前，中科院院长路甬祥曾经跟柳传志提到：希望中科院还能出现两到三家“联想这样的企业”。但之后没再重提，因为“操作中有困难”。
再重启这一想法，是2007年十七大期间。此时的联想，在经过20多年的发展后，已经积累了一系列的管理经验和投资经验。“可以考虑做种子期企业投资了”。
“联想之星”也好，“联想学院”也好，是期望可以在下一个30年，兴许培养出一批像联想这样的高科技企业来。
在联想投资、弘毅投资日益走向成熟之时，柳传志打算“死磕”联想之星这个计划。
为这个专门培养CEO的班，柳传志把当年一起打江山的联想控股副总裁曹之江、联想投资资深顾问王建庆都重点“放在了培训上”；还专门请了伍晖、吴敬阳专门的团队负责联想之星班和“星”项目的孵化。
“我们做事情的时候，就怕沉浸在过程环节之中，其实应该不停地对照方向来看这个事情对不对。”柳传志说，“退出画面看画，站在远处来看，总结一下，现在我做的事情是不是符合我们的根本目的。”
“这些企业办得不够理想，原因我觉得存在三个瓶颈。第一个是观念问题，第二个是体制问题。第三则是管理人才问题。”柳传志说。
联想控股在高新区的调查结果显示，做企业最困难的，就是创业管理人才的稀缺。“所以我这个班就是冲着管理人才去的，”柳传志说，“我觉得我们如果能把这条路走通了，也许就能打开一个缺口。”
星恒的发展，是柳传志之所以敢大势启动“联想之星”的一个先行注脚。
这家以中科院物理所一个锰酸锂动力电池科研成果为基础做起来的公司，2003年联想投资(legend capital)投资这家公司时，“它还只是科学院里的一个项目”，前后换过3个CEO，联想投资的肖斌跳到企业担任CEO，2008年星恒已经卖出了13万组电池，营业额在1.35亿元左右，去年奥运会引导车的电池也是他们提供的。
“联想控股想把联想之星作为项目源，这真的是第二点，最根本的出发点就是想打通一条大院大所的科技成果怎么转化的道路。”柳传志说联想控股会承办好“联想之星”班、在其中挖掘出有价值的中资项目、探索出一条孵化器业务的运作之路。
《21世纪》：联想之星的项目多数处于早期，您是否会认为控股做种子期投资的风险过高？
柳传志：联想之星第一期教育经费花了300多万。这些钱联想控股还是拿得出来的，而我们也盼着这个项目组负责人吴敬阳他们将来抱出个大金娃娃。
毕竟我们深度介入了联想之星，其中有很多调查，因此挖掘出签了很大、很惊人的项目是可能的。这样的项目，只要投上一个，100倍、200倍甚至更高的回报完全是可能的。
当然，对此我们并不着急，好项目总是值得耐心等待的。控股投资有两种方向，另一种就是作为我的核心业务，买回来长期持有的，也可以卖。如果能找到合适的人，也可以培养成联想控股的另一个分支。
首要的我们就是把自己的事情也就是联想之星做好。这个项目本身确实是把社会的需要放在第一位了。
《21世纪》：在投资时，听说您的要求特别高，尤其是对人的要求。比如对联想之星的企业，您也会坚持这样的策略么？
柳传志：我们所投的企业，基本上也分了等级。
联想控股所投的企业，如果投出了所谓的核心资产企业，也是说投了之后要成为联想的核心资产的，当然要求就高了。他们非得跟联想、跟我们是一样的人，才可能未来融入我们。
对于联想投资和弘毅所投的公司，最起码这些企业的主要方面应该没有重大缺憾。对孵化器的企业应该没有那么高的要求。
《21世纪》：参与到联想之星培训的联想高管，多少都带点IT的烙印。即使此次获得融资的7个项目，也是分处不同的高科技企业。联想的经验对它们有没有真正的普适性？
柳传志：联想投资、弘毅用10多亿投了23个企业。很有意思的是，弘毅所投的企业中几乎全都跟电脑无关，大多是传统类型的行业。而据我了解，经历了此次金融危机，这23个企业中，40%发展得比危机前还好，50%持平，剩下的尽管受到了冲击，但现金流还是健康的。总体说来存活率还是非常高的。
只要是做企业，“建班子、定战略、带队伍”一定对他们是非常实际有用的。企业的一把手一定要有把企业利益放在第一位的胸襟，要有一套制定战略的科学办法和执行能力，这些东西是他们用得着的。
《21世纪》：然而这种商业感觉，可以用培训的方式培养的么？
柳传志：打个比方。比如我的司机，以前是当勤务兵的，没好好出过操，所以体育基本训练极差。但是他动作反应极其灵敏，打羽毛球拐手拐角都能把球接过来。他有这样好的素质，说不定培养下就能成为一个好运动员。我以前生病老要锻炼，尽管没有他的素质，但是练练总也能打好。
如果你有天生的商业感觉，那最好。但是并不能要求每个人都像乔丹一样，培训一下虽然达不到乔丹的水准，但也能培养出一批有普通商业感觉的人来吧。
