爱华网“识时务者为俊杰”。
刘积仁认为，东软能走到今天，最重要的是“对时局的准确判断”，“什么时候应该干什么，什么时候不应该干什么，什么时候采取什么样的办法”。
去年6月，东软刚刚完成整体上市，成功的实现了产权突围。这被视为继联想、TCL之后又一成功突围的产权改革范例。但刘积仁认为，东软与TCL不一样，没有那么多惊心动魄，一切水道渠成，而这一切的实现，都缘于“识时务”。“产权改革的成功，在于识时务”，刘积仁说。
尽管在一些人看来，“识时务”这个词似乎有点圆滑，但刘积仁认为，平和舒缓地打造财富，至少可以“保证不犯大错误。”“无论发生多大的事情，从没有见过刘老师发脾气、恐慌过。”
要“正确地识时务”也不容易，刘积仁坦言东软过去的17年，是在“犯错误中学习”。在东软,员工习惯称董事长刘积仁为“刘老师”，身兼东北大学副校长的刘积仁，向往“书一本一本地读，电影一个个地看”的生活，喜欢“长距离看问题”。
识时务：产权改革平滑过渡
刘积仁认为，东软在创业早期就开始谋划产权改革，面向员工开放股权期权激励计划，此后十多年中，不断根据“时务”变化来进行多重路径铺垫，最终得以“无风险”实现，这套激励机制可以称得上是东软的竞争力之一。
《21世纪》：东软去年实现整体上市。在产权改革方面，东软与联想、TCL被视为IT企业产权改革的标杆，有什么经验可以分享？
刘积仁：与他们相比，我们很幸运。他们做硬件，东软做软件，很不一样，但在公司资源不断地优化这一方面，我们是雷同的，在具体策略上，我们的路径是通过合资、通过合并，通过持股改变我们的激励机制，到最后整体的上市。
《21世纪》：TCL成功因为惠州市政府认的开明，联想成功因为柳传志的大拐弯战略，东软成功的关键是什么？
刘积仁：我觉得更关键的是我们识时务。
《21世纪》：怎么理解“识时务”？我们注意到东软的整体上市分为几步，品牌统一，职工持股，哪一步比较关键呢？
刘积仁：我们整上市场的想法比较早。早在1992年的时候，我就在想，要让公司成为更有激情的公司，一个管理架构比较新颖的公司。当时的想法就是，每位员工都拥有的公司的股份，是公司的主人。
《21世纪》：您是怎么想到这一点的？
刘积仁：我那时候是教授嘛。当时觉得，我不能只靠自己这样苦，得把担子放在所有人的身上，那就要给所有人以适合的激励，所以东软最开始不断地让员工持股。在这个过程中，我们创造了一个有竞争力的公司，在这种制度的保证下，我们的文化也得到了保障，既能分享，更能分担。
其次说就是所谓的识时务，通过合资，引进投资，让股份结构合理化。
《21世纪》：当时学校里对职工持股难道没有意见？
刘积仁：不管大家有没有意见，当时都会问一个问题：这么好的东西，为啥让人家持股呢，为啥你让别人来投资呢，你也不缺钱。在这样的背景下，我们在1993年抓住了国家鼓励高技术企业进行股份制改造的机会，实现了现代企业制度的改制，开始让员工持股。所以，我们也不像别的企业搞MBO，我们从最开始走上了一条很健康的路子，没有那么多风险。
做决策：冒险要有降落伞
“不能赌，不能碰运气”，刘积仁认为，一个人不怕从悬崖上掉下来，要看后面有没有降落伞。降落伞包括技术的、资源的、资本等方面的配备。
《21世纪》：当初东软有很多竞争对手，包括软件、系统集成、IT服务、健康医疗，很多竞争对手都没有活下来，为什么？
刘积仁：预测未来很容易，坚持下来，达到目的却很难。很多年前，很多企业对现在的预测与东软一样，但没有生存下来。
坚持下来，达到目的，需要方法学。第一，要考虑你的竞争对手，对企业发展的整体战略和路线进行设计，选择自己可能会获胜的方向进行，而不是明知山有虎，偏向虎山行；第二，要选定方向，还有考虑自己的资源。互联网时代，大家都选择互联网，但活下来的是少数。东软的做法是，每次进行这样的选择，都把东软作为一个系统，进行充分的检测，创造一种系统的竞争能力，维持一种系统的稳定性，使得我们有回避风险的能力。
《21世纪》：如何打造回避风险的能力？
刘积仁：东软在向不同领域投资的时候一定要做获利能力的评估，并做一个系统的考虑和平衡。当我们有钱的时候，东软可能会投入到目前看似有风险，但是它却拥有一个很好的未来发展空间的项目之中。但要避免一种情况，把这钱投尽的时候，就是死亡的时刻。有了安全测试，才能去冒险。我经常给公司员工说，一个人不怕从悬崖下掉下来，要看后面有没有降落伞。不能赌，掉下去，死就死了，活就活了，碰运气。要有降落伞，有安全的保障。降落伞包括技术的、资源的、资本等方面的配备。
还有一点，这是底线，如果真正有失败，也不至于死亡。
