全球平均身高 我身在全球角斗场



  一出生,就要在全球市场内“抢食”,这让生产化工中间件产品MDI的烟台万华(600309,股吧)聚氨酯股份公司(下文称:烟台万华(600309,股吧))很早地明白:竞争,是要以全球化为边界的。身为公司董事长,丁建生不间断地思考“为什么巴斯夫会这么做”?后者则是全球排名第一的化工公司。

  《21世纪》:MDI的生产在国际上是由少数几个化工巨头把控的,万华为什么能在这个垄断的行业里找到机会?

  丁建生:这首先要感恩中国的经济快速发展。如果生在西欧和美国,四大家族控制得死死的,他们各占20%市场份额,不会有我们崛起的机遇。如果生在马来西亚或者泰国,整个市场空间最大也就三四万吨,容纳不下60万吨的企业,所以不可能拥有一体化程度最高、世界规模最大的生产基地。正是因为中国的经济快速发展,给万华带来了这种赶超的市场机遇。

  《21世纪》:您认为,万华此前连续10年收入超过50%的增长,这一增幅还能够延续多久?

  丁建生:对任何的企业来讲,它的发展都与国家的发展有关系,也与有相对比较优势的市场主体的发展有关系。中国GDP能否常年保持10%的增速?那是不一定。对万华来说,未来要进一步夯实自己的竞争优势(310368,基金吧),保持一个较高速度的发展,不一定每年收入增长50%,而是一个可持续的发展速度。

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  《21世纪》:国外企业纷纷到中国建厂,那是否意味着,MDI在中国市场将会出现产能过剩的局面?

  丁建生:对,现在拜耳、巴斯夫、亨兹曼这全球前三位的厂商都到中国建厂了。但我觉得产能过不过剩,不能简单将眼光局限在中国市场,这是个全球化的市场。中国市场是全球化市场开放的一个组成部分,资源配置当中最主要是市场资源的配置,这决不仅仅局限于中国,而是在全球来考虑。

  《21世纪》:在MDI产业,中国现在已经被世界推到前台,有人就说以后的竞争可能会是集中在中国。你认为在接下来的竞争中,烟台万华的竞争优势(310368,基金吧)是什么?

  丁建生:我觉得万华的优势应该在三方面:系统的创新能力,卓越的制造能力和文化的优势。

  第一个是系统创新能力,系统的创新是指:怎么能够既能搞研发、能自主开发技术软件包,又能把这个技术软件包工程化,通过市场网络把这个开发的产品市场化。对于一些企业来说,他们的idea可以,实验室内做得也可以,就是没法把它产业化。还有一些中国的制造企业,工程能力比较强,但是不重视研发。万华正是具备这种系统创新能力。我们系统的集成能力、适应中国市场的系统集成创新能力都很强。

  第二个优势是卓越的制造能力。卓越制造能力包括低成本、一体化、高品质、安全环保的管理能力和循环经济的使用能力。比如说我们是世界上第一个实现了MDI废盐水循环使用的公司,我们宁波万华的煤粉灰做成了水泥,体现了循环经济的概念,这些都体现卓越的制造能力。

  第三个是文化的优势,也就是对中国文化和环境的理解优势。比如渠道网络,实际在中国市场,小的经销商更有价值,狼性更足,比规范的正规部队可能更能打胜仗。这些,对手不一定了解,所以我们针对分销商关系的管理机制是国外竞争对手望尘莫及的。

  《21世纪》:要是简单地说,你觉得万华的核心竞争力是什么?

  丁建生:技术创新是万华的DNA,公司发展大了,当然各个方面的能力都要具备,但是这点不会改变,就像联想的DNA是贸易一样,很难改变。

  《21世纪》:在全球市场配置资源,对万华的集团管控能力要求必然很高。

  丁建生:规模越大,布点越多,越国际化的时候,就会越感到信息化的重要性。万华前一段时间发生了一些事情,船到了欧洲,由于信息不畅通,那边押船还罚款。这样的事都让我们感到管理要精细化、及时化,离开信息化是万万不可能的。

  2002年的时候,万华就想推信息化建设,想用SAP软件了,但是当时管理层认识不统一,而且我们的全球布点比较少,所以就缓一缓;等管理层意识统一了,现实的需求产生了,那么就能够做得更好,这比强推要好得多。2008年开始上马ERP,我们的目标很明确,不做则已,一做必成。

  《21世纪》:你和大部分万华管理层一样,都是做技术出身的管理者,这会对你的管理风格有怎样的影响?

  丁建生:在万华年产4万吨MDI以前,每个技术细节,我都参加;在8万-16万吨时,我只能把握到要点和框架层面;到现在就只能拍板,决定做还是不做。刚发生这种变化时,不能参加讨论技术细节,我心里颤得慌。人都愿意做自己擅长的,但随着公司的规模行业周期和位置的变化,你要调整自己。

  《21世纪》:你有没有比较欣赏的管理者,或者企业?

  丁建生:我没有最欣赏的人,但有最欣赏的公司,那就是巴斯夫公司。我比较欣赏它的执政一体化能力,以及对自身竞争力的培育能力。这也是巴斯夫为什么能做到全球化工N0.1的原因。

  我观察了巴斯夫很多年,包括它什么时候并购,在经济危机的时候怎么并购。我认为行业内他们抓机遇抓得很好,特别是对韩国一些合资公司的收购,本来只占50%的股份,利用1998年亚洲经济危机,他们就100%收购过来自己做,花的钱只有平常1/3多一点的价格。抓住经济周期的波峰波谷,波谷期,很好的资产贬值,你就能收购一些东西。

  我们曾和巴斯夫谈过合作,它的发展思路能给你一些很好的借鉴。比如在战略上规划不要因为经济周期的忽冷忽热而改变,要坚定不移地执行它,这些给我们一些很好的启示,也是我为什么选择这个时间点建设在烟台的生产基地的原因。

  

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