爱华网2009年,中国企业史名人殿堂,在之前三年五位“终身成就奖”得主——柳传志、张瑞敏、鲁冠球(2006),王石(2007),任正非(2008)——的队伍里,又有两位将留下他们的印痕和遗产。
如同好莱坞的“星光大道”一样,企业界的“终身成就奖”并不意味着结束。这些中国第一代的企业大佬在抵达人生的巅峰之后,仍然在继续发挥有形无形的影响力。2009年,柳传志为联想勉力复出,张瑞敏让海尔大象跳舞,鲁冠球继续打造万向的产融王国,王石搭乘上了哥本哈根“零排放”列车,任正非仍在做“孤独英雄”……
所以,你以为67岁的何享健真的会功成身退吗？8月26日,他辞任美的电器(000527,股吧)董事局主席及董事职务,把上市公司大任交给了接班人方洪波。他有更多时间去打心爱的高尔夫球了,通过美的控股实现他理想中的股东、董事会、管理层的三权分立。
你以为年届60的马蔚华真的会退休吗？他正在领导招商银行(600036,股吧)的第二次战略转型。喜欢文学的马蔚华在《感悟华尔街》中写道:“肃杀的冬日,不能动摇你我的信念;我们将一路向前,永不停息。”
何享健+马蔚华,共同谱写了中国企业界新的“荷马史诗”,这道“奥德赛”冒险之旅仍在继续,队伍也将不断壮大。
古希腊《荷马史诗》昭示了今天的企业领袖们的命运:“壮勇们知晓他们的使命,他们的归宿;那是战斗的人生。生命短暂,战争无情,但战士的责职是效命疆场,战士的荣誉是拼杀掳掠,战士的喜悦是千古留芳……”
何享健:美的人生
他走过了中国家电业走过的所有的路,几乎没走错过一步。他正带领企业跨越千亿大关。他解决了他们那一代企业家共同面临的接班人问题
个人67岁,企业42年,这是一个怎样的魔幻与真实交织的穿越故事？
或许,从1968年最初创业那个时点起,何享健面前就始终摊着一部神秘之书,那是记录得分毫无差的2009年版《美的企业史》,里面精确记载了他和这家未来的中国家电业巨擘将要走过的所有的路,无论荆棘与顺境,诱惑与陷阱,几乎没走错过一步。
在足够漫长惊险、足以吞噬无数个美的的42年市场跌宕中,他如何能够屡屡抢在时局变迁之前,踩准每一个节奏,选对每一轮转型？而往昔与它一同置身于“家电之乡”广东顺德的名噪一时的科龙、华宝、万家乐(000533,股吧)、万和、神州,都已湮没于史。
这是一家企业自己的断代史,也同时记载了中国商业数个年代的沧桑变迁和野蛮生长:1968年,何享健与23位邻里集资5000元创办了美的的前身“北街办塑料生产组”;1992年,他就推动美的的产权改革,使其成为国内第一家上市的乡镇企业;1997年,他发起美的的事业部制改革;在险遭科龙吞并的1998年,他酝酿管理层收购,并启动了在家电行业的全产业链式并购;2006年,他请来国际咨询机构为美的集团设计向财务控股型公司转型的方案,创始人尝试彻底转身;2009年,这个67岁的顺德老人把美的电器董事局主席的职位传给了小他25岁的外省人方洪波,美的2010年将跨越千亿大关……
为人低调,性情温和,普通话一般人听不懂,但几乎所有人都承认,何享健是一个天生的企业家。方洪波说他的老板就是商业场上的科比或乔丹,“为什么随便他在哪个位置,球到他手上,一举手投球就能进？是以前他每天练了很多,身经百战了,所以现在投得就很准。”
在还没有改革开放的年代,何就什么苦都吃过,为了推销塑料瓶盖,没日没夜地坐火车跑向全国各地,睡澡堂和车站,吃难以下咽的干粮或干脆饿着。这让他比起别的企业家对30年的改革开放有更深切的领悟和感激。
早年的市场环境恶劣,他摔打过程中也有过几近倾家荡产,这培养了他天然的警觉性。他借力资本,拿下重通、华凌、荣事达、小天鹅,却又专心只做冰洗为主的白电,在国内家电企业一窝蜂涌向电视、手机制造时保持克制。2004年前后,国退民进风潮正盛,美的集团也一时头脑发热扎进了汽车产业,还在全国洽谈电力、高速公路、锅炉等项目。但2004年下半年,他突然坚决地否定了自己之前的决策,停止所有客车之外的项目,而后旋即将客车项目转手。这让美的在随即到来的宏观调控里逃过一劫。
他喜欢亲赴实地探索商业的秘密。1980年代起,他就主动前往日本、美国参观大量成熟企业,并从那里给美的带回了如今三个层次的管理理念:“从管理层面他很主张学习日本企业在运营管理、人力资源上的做法,包括丰田、松下等等;在制度层面,他又比较认同美国企业那一套,如何在团队内部利益分配上兼顾长期短期、上下游,怎么来激发人的活力、企业的活力;再往上的精神层面,中国的文化传统对他的影响又非常大,比如美的这么多年任何一个高管的成长及离开,他处理的方法和技巧都是登峰造极,十分和谐,没有人有意见。”方洪波说。
今年上半年金融危机对实体经济影响最厉害的时候,何享健仍到海外去考察。他3月去了中东、欧洲,4月去了美国、墨西哥,接下来又出没于东南亚和日本。11月拉着方洪波去中东和北非,在埃及考察的间隙,何享健还第一个从船上跳下了红海,愉快地扑腾几下后,回头召唤抱着救生衣的下属们下水同戏。
从他的运动、休闲习惯,你就可以知道何享健多年来一直在坚持锤炼自己的体力和斗志。他每天6点起床快走健身,每个周末,他都会带着球杆出现在高尔夫球场。如果工作日某天他突然有兴致,或是要陪客人多打一场球,那早上的快走才能省去,但晚上仍然要在泳池里短短地游几个来回。今年2月28日,何享健出任顺德高协首席会长。
而无论是在晨练完后还是泳池边小憩时,他喜欢随时翻阅最新的报纸杂志。他的阅读量大得令下属们惊异,无论是美的自己的企业数据,还是时事新闻,老板都能信手拈来。他还常常圈出认为重要的资讯,提供一个思考角度,要求高管们谈读后感。在读完《中国企业家》2009年第7期之后,何享健翻开里面的两篇文章:《万科(000002,股吧)归零》与《任正非:让听得见炮声的人来决策》,问美的高管:同样是两家做得这么大规模、这么有影响力的中国企业,为什么任正非呼唤把决策者们放到一线去体验炮火,而王石却要把一线的得力臂膀调回身边？两家企业面对的情况有什么不同？如果类似的事情发生在美的,我们该怎么处理？下属们各抒己见,何享健听着,脸上露出满意的笑容。
更令何享健愉快的是,当他在球场上挥杆的时候,有一整支职业团队有条不紊地打理着他的家电帝国。美的集团计划把目前900亿元的年销售额在2010年冲到1000亿元,而执掌美的最大二级平台美的制冷家电集团的方洪波,就要贡献其中的一半。美的电器最新的业绩预测,其今年的净利润将达到18亿元,增幅是去年的74%。此外,美的日用家电集团、机电集团和地产发展集团的干将们也在不遗余力。
对于尚且稚嫩的中国民营企业成长史来说,何享健所能提供的更大价值在于,给民营企业家们完整勾勒出了一条足够清晰、并被证明可行的退出路径:培养职业经理人团队,同时用折中方式处理还不确定的家族传承。
江湖上数次传言,何享健希望把儿子何剑锋召回美的做接班人。但后者的兴趣点似乎更多在资本市场与金融产业上。2007年,何剑锋曾借力于美的电器,使自己的盈峰集团接盘易方达基金、入主上市公司上风高科(000967,股吧)。后来,再遇到业内有人关心他儿子是否接班时,何享健的回答变成:“再看看,回来也不见得就是好事”。
再一次,何享健又超前思考他们那一代企业家面临的共同命题:在家族传人缺位的背景下,如何保证企业的基业长青。2006年,何享健力主美的集团剥离传统的、与二级平台形成关联与竞争的经营业务,成为真正的投资控股主体。
“以前是一群人在农田里干活,他冲在最前面。但是后来他坐在高高的地方看着你们。他得以抽离出来去不断再思考,那眼光更远,他能知道山外还有一座山。”方洪波说,“我可能跟他有时候一个月不见一次。他放权,但又什么都知道。”
2009年夏天还没过去的时候,何享健又坐到了更远的山头。辞去上市公司董事局主席之位,他委托美的电器告知外界,他的退隐经过了“深思熟虑”,而且并不代表退休,只是他对美的进一步放权,为了完善他所推崇的职业经理人的授权经营和现代企业公司治理模式。而他本人,仍将“以美的电器大股东和实际控制人的身份,继续关心、关注和全力支持美的电器的发展”。
一个慕名前来向何享健学习的某知名企业家,对黄晓明感叹说,“何老板能够这么放手,他是有多年的沉淀,不是今天说放就放的。美的在体系建设、制度建设和核心人才的团队建设方面,通过这么多年已经打下一个很好的基础,这是他能够放手的一个很重要的前提,也跟他个人的胸怀和理念有很大关系。”
两年前,何享健曾经对《中国企业家》说,“将来美的的控股公司,实际上就是一个母公司。家族就是一个股东,不是经营者,也不是企业家。”如今他做到了。把美的的具体经营交给足可信赖的管理团队,自己仅保留控股权,无论儿子是否愿意接班,都可进可退。
这也写在他手边那本神秘之书里吗？
马蔚华:在路上的银行信徒
他是中国现代银行家的一个标本。他是胆识魄力兼备的创新者。他是公司最好的推销员、营销利器和形象先生。他喜欢“生活在别处”
从插队知青到体制内勤勤恳恳的干部,再到中国最令人瞩目的商业银行的掌门人,马蔚华以其领导的高效率、业务的创新以及良好的公关形象,为世界提供了一个中国现代银行家的标本。
同时,他还是大陆最受尊敬的银行家之一。
他率领的招商银行,在行业内规模和影响并不显著,但是享有极好的消费者口碑、长期被海内外投资者看好。马蔚华为招行(600036,股吧)打造了很多亮点,比如清晰的零售银行战略、发达的信用卡业务以及完善的IT服务平台。相比其他国有商业银行,招行没有得到过政府注入资金的支持,它所有的成功都是自身努力的结果。在马蔚华的手中,招行已经具备了和国际同行竞争的能力和风险意识。
马蔚华揭秘了他为招商银行奠定的企业基因:成长性、市场性和稳定性。他认为,成长性就是招行创新的方向和目标;市场性可以理解为创新的基因和动力;稳定性就是创新的条件和保证。
十年来,招行在马蔚华领导下创造了中国银行(601988,股吧)业的无数个第一。他的行业地位,恰恰来自于他持续不懈的业务创新,突破行业桎梏。
他是富有弹性的体制内杰出代表。1999年,马蔚华在50岁的时候,进入了他人生职业的最黄金时间,出任由蛇口工业区结算中心发展而来的招商银行第二任行长。他与管理层一起经过深思熟虑之后提出了“三步走”战略:业务网络化、资本市场化、发展国际化。
2001年,仅仅主政招行两年,马蔚华就因为其突出表现入选了当年中国经济年度人物候选人。干部体制内接近20年的马蔚华一度不想出这个名,其时正逢招行准备在A股市场上市,招商银行董事长秦晓对他说,评选不光是在评你,也是在评招行,你被选上还能省几千万元的广告费。于是马蔚华参加了活动,并从此经常性地出席一些社会活动,包括去大学演讲,宣传、介绍招行。他成了招行最好的推销员、营销利器和形象先生。
2003年,招行推出了我国与国际接轨的一卡双币VISA信用卡,在短短一年多的时间发行突破百万大关,招行因此成为大陆地区首家VISA双币种信用卡发行超百万的会员银行,创造了业内发卡速度的新纪录。截至2008年末,招行信用卡累计发卡2726万张,居于中国信用卡市场的领导地位,并入选哈佛大学MBA教学案例。
他是胆识魄力兼备的创新者。在今年出版的新书《感悟华尔街》中,马蔚华回顾自己从辽宁-安徽-北京-海南到深圳的历程,“人生的旅途,有命运的安排,更有内心的驱动。1999年来招商银行履新之后,巨大的责任感与浓厚的个人兴趣的结合,更是让自己成为这种永不满足、永不停歇精神的忠实信徒。”
2005年,招行在国内率先开始战略调整,着力发展零售和中介业务,改变了国内银行以贷款业务为主,利润主要来源于存贷款利息差的状况。随着金融危机的来临,这一转型的意义和价值显得更为明显。
2007年4月8日,招商银行二十周年行庆,马蔚华在全行5000人的视频会议上却没有过多地讲招行过去的成绩,而是重点讲了现在招行所面临的危机,分析招行在三个方面、22个问题上的差距,希望大家能从中有所感悟,这在行内引起了不小的震动。
2008年,在金融危机风暴眼中,招商银行的国际化之路留下了两座载入史册的里程碑——纽约分行的开业和收购香港永隆银行。2009年,招行的长期优势再次显现:零售业务优势和高票据占比使其拥有较大的息差弹性,资产质量稳定和最高的拨备覆盖率也使之有反哺利润的潜力。先行配股融资220亿元后,招行在下一轮的扩张中抢占先机。
虽然他长期致力于银行业的创新和突破,但是马蔚华的兴趣并非仅仅局限于营业额和账目数字。他平时的爱好很多,比如阅读、看小说、听音乐和打高尔夫球等。他的商务旅行总是带着一本书,同时他也在招行内部网站上定期向员工推荐好书,比如《执行》、《世界是平的》、《黑天鹅》、《世界又热又平又挤》等。
了解马蔚华的人都说,他是一个智商、情商双高的人,“马行长的朋友可以说三教九流,跟很多圈子的人都有深交。”马蔚华自己也表示:“我曾是中国企业家协会的负责人,又作为人大代表代表中小商业银行参加人大会议,我结交的朋友有IT圈的,也有国企领导,既有体育人士,也有包括本山、那英这样文艺界的朋友。而我有时间也参加我们每年的校园招聘活动,因为跟大学生交往,会让你有很多创新的思维。”马蔚华还以他的人格魅力吸引了一批华尔街的金融大佬们。
他是个十分重视品牌塑造和现代公关手法的银行家,不论是其个人品牌还是招商银行的品牌他都有一套中国式的建立之道。他亲自选定东北出生的钢琴家郎朗作为招行的品牌代言人。在保持传统银行家严肃的西装革履和风度儒雅,他又面带中国式的微笑,易于打交道,这就是马蔚华给人的印象。“沉淀、升华、传承”是他欣赏的境界,他认为银行管理与艺术有异曲同工之处。
未来,马蔚华心目中的招商银行,是定位于城市的、年轻人的、白领的、高收入阶层的有特色的银行。他正在推动招行做第二次战略转型,提高风险管理能力以及非利差收入的比重,应对直接资本市场、第三方支付平台等非银行机构的挑战。他希望第二次转型能为招行未来五年及更长时间的发展奠定更为坚实的基础,使其真正步入世界优秀商业银行的行列。
他最喜欢的作家是米兰·昆德拉,《生活在别处》是他真实的内心写照,“我似乎已经习惯了从一个城市到另一个城市的奔波忙碌。在时间的乱山碎石中流过,两岸的景致并不重要,重要的是溪流将流向沃野还是沙漠……肃杀的冬日,不能动摇你我的信念;我们将一路向前,永不停息。”
王石眼中的马蔚华
“马行长只比我大2岁,但是我对他也非常敬佩,就像我对张瑞敏、柳传志、褚时健的那种尊敬”
在2009年颁给马蔚华“终身成就奖”,我觉得也晚了也早了。他年纪比我大,这个奖应该是在我之前发给他,所以说晚了;说早了呢,作为企业家来说,“终身成就奖”有点到此为止的感觉,他此时风华正茂呢,后面的空间还很大。
我的印象当中,对马行长来讲,对招商银行来讲,都是互相非常需要对方。马行长需要招商银行这个平台来发挥才干,招商银行也需要马行长来继续往前领路。
每个人都是不可复制的,马行长对招行的最大价值在于,招行一直在创新,而且这种创新是稳扎稳打走在前面,马行长作为一个掌舵人能把握住,这一点是非常难得的。再加上我们知道商业银行以国有为主,领导人更多的是由上面指派,这比纯市场企业的难度更大一些。
我跟中国很多优秀的银行家没有太多的接触,像建行行长郭树清、中信集团总经理常振明,给我留下过深刻的印象。我和马行长虽然总部都在深圳,毕竟属于不同的行业,有时候见面吃个饭,但深入交流反而不是很多。我真正对他有了解是我们一起参加公益活动,阿拉善SEE第一届选举时他是监事长,我当时是副会长,到第二届他还是监事,第三届我们准备成立阿拉善华南分部,他是理所当然的一把手。
马行长只比我大2岁,但是我对他也非常敬佩,就像我对张瑞敏、柳传志、褚时健的那种尊敬。
在马行长身上,我觉得既有官员的严谨、学者的学识,也有作为金融家的聪明、务实和责任心,这是一个综合体现。如果你跟他谈业务,谈到金融的时候他都言简意赅,三言两句,没有再多余的话。但反过来不谈工作了,他滔滔不绝,有很多深入的思考。我知道他在艺术修养方面有很高的造诣,谈艺术收藏、谈电影、谈对现代艺术的理解,包括谈互联网、年轻人80后90后的群体性格,这些方面马行长的许多看法都很有见地。
要从历史说起来,马行长是“蛇口系”的“插班生”。他对蛇口基因有继承,有发挥。当年蛇口有两个最有名的口号:“时间就是金钱”、“效率就是生命”,对全国人民震动很大,引起一场大辩论。袁庚先生曾经说过,我不同意你的观点,但我尊重你发言的权利。特区的改革不仅仅是经济层面,我觉得那场辩论已经上升到民主的层面,万科后来的企业理念,就受到那场辩论的影响。我相信马蔚华身上,招商银行之所以在国际上能这么出色,也有这种影响,也有现代企业制度民主的色彩。
从创新方面来看,马行长是学者型企业家,他用西方金融理论理性地来搞现代金融企业。如果说当初蛇口改革是被迫的、悲壮的,到了马行长这儿就是一种自如的、有理论基础的、创新的方式,我觉得这是马行长和第一代蛇口企业家很大的区别。而且他当过中国人民银行的官员,对于把握政策走向、对于改革趋势的思考,更能结合中国实情,做得游刃有余。
总之,我觉得马蔚华最应该当银行家。他既务实严谨又风趣,国内农行、建行、中行(601988,股吧)等大行的行长也都是学者型,他们都是值得我尊重的现代银行家。
