爱华网全球化扩张需要具有可拷贝的单一商业模式。
华人公司如何打造全球品牌？有的企业选择在主流产业的主流产品领域去与全球巨头轰轰烈烈地对决，有的企业选择在狭窄的利基行业，静悄悄地进攻全球。研华公司属于后者。研华公司从工业计算机入手，逐步把产品扩张到交通、医疗、智能生活、户外广告等多个行业，多个领域，并在全球实现市场占有率第一。公司创立二十多年来，产品毛利率一直超过40%多，并且不论经济如何起伏，包括在2008年至2009年的经济危机之中，从未亏损过。这样一家公司是如何定战略、如何做管理的？在两年一度的研华全球合作伙伴大会在中国苏州举行之际，《经理人》与研华公司创始人、董事长刘克振先生，开展了对话。
复制单一模式
《经理人》：在中国，不少企业核心业务赚钱之后，纷纷扩展到衍生领域，但往往都做不好。研华从工控机领域，一下子把产品线扩展到六大行业，你如何能确保新事业部取得成功，有信心吗？
刘克振：我们的核心产品逻辑、商业模式、管理模式，实际上都是单一、可复制的。我们有很多产品，有用于地铁、火车等轨道交通的，有用于医院的，有用于银行的，有用于机场的，好像很杂乱。但不管外在形式如何，我们都是在单一逻辑里发展，即：我们提供的，基本上都是电脑，都是由英特尔CPU、主板、液晶屏组成，尽管在不同行业、不同环境，电脑的样子不一样，但里面的核心部件是一样的。我们的商业模式也是单一的：研发制造电脑，然后卖给集成商，由集成商卖给最终用户，我们决不卖到卖场，这是核心模式。这个在全球服务集成商的商业模式，过去不变，现在不变，可见的将来也不会去改变。在研华公司内部，我们的管理逻辑也是单一的，核心制造体系、ERP是全球统一的，营销策略、品牌理念都是全球统一。管理上，研华在全球采取事业部机制，分成若干事业部，分别负责医疗、工控、智能生活等等业务。
《经理人》：有些企业家喜新厌旧，这山望那山高，往往做起一个核心业务之后，就移情别恋，去发展所谓新事业新领域，分散了精力，导致原有的没做好，新的又发展不起来。听说你有80%的精力放在新事业部，是吗？
刘克振：应该说是我花80%时间去帮各事业部做创新，但不一定只放在新事业部。对原有发展很好的事业，我也会关注如何更好地跟顾客沟通，如何发展更好的渠道模式，这里面有很多方法。对各新事业部，除了帮他们去做发散，也会帮他们收回来，统一到核心的、单一的商业逻辑上来。
“三圆圈”锁定利基市场
《经理人》：谈到创新，你怎样发散，怎样收回来？客户变化无常，面对不确定的市场，不确定的环境，怎么保证创新成功？
刘克振：我想说下最近10年研华创新是怎么做的。有本畅销书叫《从优秀到卓越》，提到企业经营比较长远的做法，要成为卓越的企业，应该把核心的经营模式定下来。如果能定下来，用这个核心经营的模式去转，企业不仅可以从优秀到卓越，而且可以创新。
研华核心经营的模式，可以用“三圆圈”来概括：我们究竟想做什么业务？成长动力在哪里？在这个领域内能否做到世界前三名？根据这个逻辑，研华第一个圆圈，公司是做工业电脑并卖给电脑集成商；第二个圆圈是，必须成为世界领导品牌。然后是第三个圆圈，在前两个圆圈里，不断细分市场，不断跟顾客学习，不断找人才，不断专业化分工，不断把部门分割。定位清楚之后，根据三元圈来转，核心点就是三圆圈交汇的点。虽然核心定得很死，但转得更快。比如轮子要转得更快，中心点就一定要定住。
《经理人》：这样做，效果如何？是否意味着会牺牲增长速度或发展机会？
刘克振：把核心经营模式定好之后，剩下的事就很简单，企业扩张就像麦当劳开连锁店，开一千家，一万家，一直开下去，都是复制单一逻辑。当然，不能要求每个复制点都一样，正如连锁店也不是完全一样的，美国的麦当劳大概跟中国的，就不是完全一样。因此，外面看起来很复杂，核心是一件事的贯彻。研华是做利基市场的。为什么我们能很专心做，因为我们成长过程，不是以利润和规模为目的。我们强调企业三圆圈，强调企业文化，强调客户价值，不怎么强调利润，反而带给我们不错的利润。利润是我们贯彻企业精神的结果。
《经理人》：始终坚持在一个核心行业耕耘，会不会失去很多发展做大的机会？
刘克振：多元化经营在内地很普遍，内地以外比较少。在美国，麦当劳、星巴克，无论开得多大，并没有多元化，反而是越做越窄。在内地，可能是机会太大，成长太快，各处冒出来的机会实在太棒，企业家不抓会有对不起自己的感觉。我认为这是大陆现阶段的状况，以后是不是这个状况，不敢说。我们企业是复制一个核心产品，是不敢做多元化的。
《经理人》：很多企业的创新，往往就是试错的过程。你根据这三圆圈，就能百分之一百对吗？
刘克振：很多更细的市场细分，其实不是我们自己想出来的，而是顾客给我们的。我们找些实验型顾客，顾客给我一些单，我们也做了，发现顾客还不少，那就把这个“店”定下来。今天我们的智能生活、医疗等6大事业部，也不是自己今天才提出来的，而是5年、10年来我们一点一点碰出来的。
求价值不求规模
《经理人》：要成为世界领导品牌，进入世界前三，需要多长时间？
刘克振：如果一个事业进去很久都不能成为世界前三，我们不做。当然，不是一年两年就能成为世界前三，需要十几年才能实现这个目标。
《经理人》：研华创立二十多年来，毛利率40%多。一直保持盈利，是领导品牌的结果，还是低成本的结果？
刘克振：我们企业最高指导章程里面，并没有提到盈利。因为不计较利润，所以我们能不断去钻研价值，不太计较成本。很多工业电脑，量很小，我们还是不怕麻烦地追顾客价值。即使只有100台的量，只要我们认为是三圆圈应该做的，就去做。有了价值，有了高品牌，顾客就会支付价格。这时候只要管理上不要弄乱了，价格就出来。因为我们把《从优秀到卓越》奉为圣经，把战略核心把握得很好，因此发展过程中，小的浪费有，大浪费没有。台湾有些餐厅很好吃，生意很好，台湾豆花店，排长龙。怎么做到的？他们往往不是先考虑利润，而是经营者不断想把顾客价值做好，如果烤鸭店一天到晚不断地考虑怎么把烤鸭做好，加上管理上不要弄乱了，生意自然就好了。不以利润第一优先，贯彻顾客价值第一，这就是我们20多年保持盈利记录的关键原因。
《经理人》：但是，如果资金紧缺，生意不好，还能坚持价值，而不是搞短期行为？
刘克振：很奇怪，我们公司从来没出现资金短缺。从创业起，我们5个创始人一共交了200万台币，此后就再没交过钱。这主要是因为我们没有追求简单规模扩张，我们是以利润翻番作为经营拓展的基础。
个人成长三道槛
《经理人》：作为企业家，在你个人成长中，曾经走过哪些槛？
刘克振：我业务上的门槛，可以说没有，主要是内心的门槛。成长的第一阶段，是公司的前10年，在这个阶段，我做事，别人帮助。什么事都是我说了算，员工跟着干。第二阶段，是我去说方向，然后分解成事业体，由事业体分别去做。本来我一个人做，别人是助手，到第二阶段，我是设计师，把设计出来的各事业部，由各事业部主管分别去做。现在我年纪大一点，应该进入第三阶段，这个说起来比较复杂，还在过程中，成熟度比较低。我希望在公司里能抓住文化面、品牌面、精神面的东西，具体事业体的业务营运，由事业群总经理去做。我自己心态的改变，是在三四年前，我在想，做企业都要制定5年目标，但是，5年目标今天达成了，我会高兴吗？好像也没有。我近年看些书，参加佛教的修炼，发现应该放弃以企业增长为目标，而是把自己的目标，改成修炼、增长智慧来利他，把企业当作一个利他的平台。不然我干到这个年纪，再干下去，觉得怪怪的。5年目标达成，我会觉得很好吗？不会。既然不好，为什么还要定呢？我应该把企业当成对员工或大众的利他平台。我作为企业领导人，企业长远目标肯定重要，要定，但这反而不是我个人人生最重要的目标，当下利他的每一个过程，才是人生的目标。这可能是因为参加佛教修炼比较多，受它陶冶。
《经理人》：这可能就体现了马斯洛人类需求的五个层次。
刘克振：对。到这个年纪了，赚再多的钱也没有用，当下利他是最重要的。
塑造企业精神
《经理人》：中国不少企业，都是能共苦不能同甘。企业做大、上市后，创业元老就分道扬镳。注意到你跟你的总经理何春盛先生共事了二十几年，能做这么久，怎么做到？
刘克振：实际上我们公司也有人走，不能说高管没人走。只能说我跟何先生比较对味。我这个人管得比较细，有人受不了我管得比较细，就离开了。当然，也有很多离开了再回来，也不错，我们也很欢迎。
《经理人》：华人文化都是好马不吃回头草，还信任离开又回来的人吗？
刘克振：离开几年又回来，很普遍。过去记录很烂的，不让回来。我们掌握好一个企业精神，贯彻下去，会吸引人才。有时因为短期公司管理的问题，人才会离开。长期因为公司精神很宝贵，吸引他们回来。退休前这几年，我想把企业精神，好好地塑造成公司的资产。别的东西，如产品、技术、事业部运营，很容易让高管接手，目前接得也很好。但品牌精神、企业精神难度大一点，过去成熟度也比较低，我准备好好做一做。
《经理人》：做企业这么多年，你对细节操心很多，连全球经销商大会会场你都看了三遍，你觉得辛苦吗？
刘克振：做企业，不辛苦，很好玩的！
