爱华网如果你是一个喜欢新潮实用的北欧家居用品的人，你大概会熟悉“宜家”这个品牌。宜家家居，瑞典家居用品零售集团，已有50多年历史，在全世界29个国家的各大城市——如纽约、巴黎、悉尼、斯德哥尔摩——拥有150个商场。 如今，宜家已成为世界上最大的家居用品公司，商品品种多达11000种。自从1998年宜家分别在上海和北京开店以来，宜家吸引了大批的年轻人走入这个让他们陌生却又兴奋的家居购物环境中。 一、应运而生的宜家家居 1926年，宜家的创始人英格瓦·坎普拉德出生在艾姆赫特。他是这个家中的头一个孩子，5岁时便显现出经商的才能。坎普拉德从买卖火柴盒的小生意开始。1943年春天，17岁的坎普拉德要去商学院上学了，他决定在上学前成立自己的公司。因为还未成年，他必须先争取到监护人的许可。于是骑了6个小时的自行车，在一个叫阿根纳瑞德的村里找到了叔叔，在叔叔的厨房里，他拿到了许可文件，随后将该文件连同一张10克朗的钞票一起寄给了郡议会。宜家(IKEA)就这样诞生在飘着咖啡味的厨房里。“I”代表英格瓦，“K”代表坎普拉德，“E”代表艾姆赫特，“A”是阿根纳瑞德。 在商学院的学习是坎普拉德人生的转折点，他更深刻地懂得，要成为一个出色的生意人，就必须首先找到最简捷同时也是最廉价的方法把商品送到顾客手上。直到今天，坎普拉德还有一个令他太太深感厌倦的习惯。“我已经习惯了在对方就要起身离开之际问一句：能否再便宜一点？”也就是这样，成本意识成为宜家深以为自豪的生意经，所以公司里的人们已经习惯了把绳子、纸张以及箱子反复使用的做法。 坎普拉德是幸运的，他在家居事业上的作为不仅来源于他精明的商业头脑，还得益于瑞典经济繁荣的大环境。从1950年一直到上世纪70年代初，瑞典的国民生产总值平均年增长4%，1960年到1965年之间，增长幅度几乎达到了6%，劳动市场一片兴旺。这一持续增长带来的现代化成果是，农村人口迅速减少，城市却在不断增多和扩大，并向郊区辐射发展。年轻人迫切需要找地方住下来，人们需要尽可能便宜地装修新房子。当时，瑞典**对人们使用家具提出的建议是：既要方便生活，又要有利于健康。坎普拉德的“大众家居”概念应运而生。 坎普拉德在时代大潮的推动下发展着自己的家居事业，他喜欢说的一句话是：“只要我们动手去做，事情就会好起来。我们的生活就是工作，没完没了的工作。”在坎普拉德的记忆中，工作装点了宜家的生命。“为普通大众创造美好生活的每一天。”坎普拉德在他后来写的《生存理念》中表述了这一毕生追求。 也就是在创业的这个阶段里，宜家人也养成了一种习惯，即喝咖啡吃甜点。“饿着肚子促不成好生意”，同样，饿着肚子也没有心情买东西，所以小茶座便发展成为今天宜家每一家商场一进大门就看到的餐饮部，这个小餐厅在宜家每年的全球营业总额高达16亿美元。
二、透明化营销策略 一段时期,一部分生产者及销售商往往不能或不愿向顾客提供关于产品的全部真实信息，或弄虚作假，把关于本产品的真实信息掩藏起来，却提供一些精心编造的虚假信息来唬弄、坑骗消费者；或避重就轻，避实就虚，隐瞒产品的重大缺陷，也不讲产品有限的实际功能，却大肆宣扬消费者无法检测、难以验证的“特殊功能”；再不就是概而括之，大而化之，几句话敷衍了事，不痛不痒，无关紧要。 如此一来，顾客购物只好完全凭自己的感觉、经验和运气辨别选择，吃亏上当也在所难免，无形中损害了潜在市场的培育工作。而宜家的经营思想则刚好相反，即应尽量向消费者提供关于产品、价格、功能等方面的全部真实信息，丰富而透明，以使顾客在充分掌握这些信息的前提下，作出完全自主的购物选择。 在宜家，用于对商品进行检测的测试器总是非常引人注目。在厨房用品区，宜家出售的厨柜从摆进卖场的第一天就开始接受测试器的测试，厨柜的柜门和抽屉不停地开、关着，数码计数器显示了门及抽屉可承受开关的次数：至今已有209440次。你相信吗？即使它经过了35年、26万次的开和关，厨柜门仍能像今天一样地正常工作！ 跟国内家具店动辄在沙发、席梦思床上标出“样品勿坐”的警告相反，在宜家，所有能坐的商品，顾客无一不可坐上去试试感觉。周末客流量大的时候，宜家沙发区的长沙发上几乎坐满了人。宜家出售的“桑德伯”沙发、“高利可斯达”餐椅的展示处还特意提示顾客：“请坐上去！感觉一下它是多么地舒服！” 我想，那些向顾客发出“样品勿坐”警告的国内家具店，除了对顾客惯有的冷漠之外，是否还有一种对自己的产品缺乏信心的心态在作祟？ 宜家总是提醒顾客“多看一眼标签：在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格。”如宜家出售的“四季被”的标签上，就这样写着：“四季被，三被合一，一层是温凉舒适的夏季被，一层是中暖度的春秋被，你也可以把两层放在一起，那就是温暖的冬季被。被芯填料：65%鸭绒，35%鸭毛，被芯外套为100％棉。四季被可在60度温水中清洗，也可以用干衣机甩干。” 一般人购买家具前都会有忐忑不安的心理，毕竟是大件商品，而且要长期在家中使用。买了，用一段时期，小毛病不断，大毛病也犯。扔了吧可惜，继续用着又堵心，要求退换货更没把握能如愿以偿……这一点消费者可以完全放心，因为在宜家的《商场指南》里写着：“请放心，您有14天的时间可以考虑是否退换。”14天以内，如果你对已购货品不满意，还可以到宜家办理更换等值货品或退款手续。 如果你不懂怎样挑选地毯，宜家会用漫画的形式告诉你：“用这样简单的方法来挑选我们的地毯”：一是把地毯翻开来看它的背面；二是把地毯展开来看它的里面；三是把地毯折起看它鼓起来的样子；四是把地毯卷起看它团起来的样子。 每个顾客在作出购物决定之前，如果对所购商品的特性一无所知，那么他肯定就会感到手足无措。反之，他所掌握的商品信息越全面，越真实，他就越容易作出购买决定。宜家的做法，与戴尔计算机公司可谓异曲同工。戴尔将触角直接伸到了电脑最终用户那里，使用户能根据自己的需求配置自己的计算机，然后直接从厂家订购，因此它出售的几乎都是定做的、完全符合用户要求的产品。而宜家所倡导的“宜家做一部分（大批量采购以降低价格、平板式包装以降低开支）、你自己做一部分（自己选购、自己运送回家和自己组装家具）”的购物方式，也能使顾客找到自己需要的一切，布置一个真正属于自己的舒适雅致的家。 “宜家”告诉你，如果你是最好的，就不要害怕让顾客知道。顾客知道得越多，就只会更加信赖和喜爱你。但如果你做得还不够好，那么你仍有两条路可走：一是努力做得更好，并让顾客知道这一点；二是从顾客面前消失，或者坐等他们全部从你面前消失。 三、宜家的商业哲学 从上海到北京，宜家所带来的家居观念已在中国传播得越来越广。与此同时，宜家的商业运作策划、创新的成功案例也给中国人带来全新的见识与启发，说到宜家的商业哲学，就要提到那位至今还背着布口袋在全世界的宜家店转来转去的宜家创始人——英格瓦·坎普拉德先生，就要提起他所创下的宜家理念基础——低价提供大范围的设计优美、功能齐全的家居用品，保证尽可能多的人能够负担得起；赢得利润靠的就是低价、高质、开发经济产品、增多购买以及成本节约宜家组织生产已设计好的产品时，会首先考虑一个合理的价格，然后选用优质原材料，并且在全球范围挑选技术熟练的供应商与宜家设计师合作，按照这个价格或低于这个价格组织生产。这种“价廉 物美”的思想和方法包含在宜家商场的每件家具和产品设计之中。 宜家总是大批量采购，因此享受到优惠的采购价格，从而降低销售价格。宜家的产品采用平板式包装，节省了运输空间，大大降低了开支，同时又不影响商品质量。 在宜家购物，你可以通过自己动手来省钱——自己选购、自己运送回家和自己组装家具。也可以预约宜家的室内装饰建筑师和设计师、非常棒的厨房设计人员等，请他们帮助你设计新房，或提出改造旧居的建议。 轻松、自在的购物氛围是全球150家宜家商场的共同特征。宜家鼓励顾客在卖场“拉开抽屉，打开柜门，在地毯上走走，或者试一试床和沙发是否坚固。这样，你会发现在宜家沙发上休息有多么舒服。”如果你需要帮助，可以向店员说一声，但除非你要求店员帮助，否则宜家店员不会打扰你，以便让你静心浏览，轻松、自在地逛商场和作出购物决定。 宜家还把节约成本、引进新技术的成功经验带到了其他国家，在波兰，在马来西亚，也包括中国。说到节约成本，宜家历史上非常著名的成功案例就是“自助组装家具”的出现，英格瓦·坎普拉德曾经回忆说：“有一次，我们刚刚为一张桌子照完相，正要装箱，一名助手说：‘天啊，这样实在太占地方了，不如把桌腿卸下来放在桌面上。’”就这样，宜家出现了平板包装，并由此得出“可拆装家具”生产得越多，运输途中的破损现象就越少，运费成本就越低的结论。宜家在中国的故事同样是宜家商业文化的精彩组成部分。 成本意识是宜家以为自豪的生意经，它形成于把特意留下来的绳子、纸张以及箱子反复投入使用的实践当中。 四、独特而丰富的目录文化 就宜家的独特而丰富的商业文化而言，宜家每年都要推出的新产品目录已经成为宜家独特的经营手段之一。宜家每一年都要在各地免费向顾客大量分发印制精美的目录册，据说仅在中国一年就分发达200万册，分发数量是惊人的，效果也是显著的。成千上万的中国人是通过这本比一般杂志发行量大得多的目录认识了宜家，知晓了家居设计这个概念。 宜家的目录文化也同样与其创始人英格瓦·坎普拉德密不可分。今天的宜家目录起自于这位传奇人物50年前经营邮售时的邮售目录。当年的成功邮售买卖让英格瓦·坎普拉德忘不了目录册的功劳，因此自从宜家起步那天起，目录就被重视起来。 今天，宜家目录的制作已经由一个部门专门管理，里面布置有若干间拍摄棚用来拍摄图片，整个拍摄工作常年川流不息。据说，这里要为不同国家采用不同文字制作不同的宜家家居目录。在拍摄制作目录时，宜家还会根据各国或地区的地方特色，以求更适应该国或地区人们的需要。宜家目录的发行数量甚至超过很多名牌杂志，虽然比起做广告来说，这样做的成本是巨大的，但是它的深入人心和品牌渗透效果则是靠其他手段不可能达到的。 现在，在宜家公司里已经见不到坎普拉德。这位当年宜家的创始人不可能一辈子守着宜家。一家公司走向成熟的关键步骤之一是，创始人把财权移交出去，否则就会妨碍企业的创新发展。1986年，坎普拉德将宜家的经营管理交给了一位年轻人，他则退休开始了周游世界的生活。 许多孩子小时候喜欢玩过家家的游戏，当我们长大成人，需要建立一个自己的小窝时，宜家帮助我们圆了一个家的梦想。
