爱华网我是比较重视前者。空间丧失了还可收回，时间则一去永不回。
——拿破仑 在消费领域，“升级”是一个廉价的词眼。比如电脑、软件、手机、数码相机等等，似乎每天都在升级。弄到后来，升级不过瘾，商家都像阿Q似的不断嚷嚷着“革命了，革命了”，现在看起来，商界宣称的革命也是每天在发生了。 升级以及更高级的商业革命的反复叫嚣，让许多人对这两个字眼内在的“尊严和价值”失去了合理的敬畏。还有一个被过度滥用的字眼则是“百年企业”，我曾听一位老板说，连某某某这样的企业也天天喊着要成为百年企业，我自己反倒不好意思说了，意思是百年企业也不过瘾了。 不管人们如何轻薄升级、商业革命和百年企业，对现今的中国企业来说，有一道实实在在的坎，就是能不能搭上产业升级这一班车。在此过程中，小到企业，大到国家，都将经历阵痛。我发现许多企业对产业升级缺乏恰当的心理预期，尤其无法在战略时间框架内规划实施“拐大弯”。因为没有恰当的准备，也缺乏耐大寒的肌体素质，许多人开始相信雪莱的诗句：“冬天已经来了，春天还会远吗？”人们相信或者说希望冬天的确只有几个月，然后是春暖花开。 雪莱的诗句会一直不朽下去，但很多企业会消亡，会优胜劣汰。根据我总结中国式公司成长战略的“蝴蝶模型”（参见本刊2008年1-2期），公司转型与升级可以有三种战略选择，分别为“养龙型”、“养虎型”和“养猪型”（列表如下）。 战略选择公司成长指针时信资 养龙型道（得道·行道）大战略时间信仰大括弧 养虎型法（立法·变法）战略时间信任中括弧 养猪型术（借术·用术）战术时间信心小括弧 对蝴蝶模型来说，诊断一个组织是不是在成长，是不是在开创，有一个指针，就是观察该组织是不是在由“术”向“法”再向“道”作螺旋式上升。所谓“术”，是一个组织短期的、往往又是不公开的策略行为。这是一个组织得以运转的基本功。“术”可以借，比如向标杆组织学习，把人家好的东西学过来，为我所用。所谓“法”，按中国语汇就是立法定制，按西方语汇就是制度化设计、标准化设计。一个组织在成长的过程中需要不断寻找种种更有效率、也更稳定的力量，“法”就是这种力量的源泉之一。但由于组织所处的环境永远是变动不居的，因此“法”就必须包含“立法”（组织管理）和“变法”（组织变革）两个方面。一个组织能成功变法，就说明该组织是有活力的，因为它具有自我更新的能力。综合起来看，一个组织“没有管理，就没有现在；没有变革，就没有将来”。所谓“道”，是一个组织“目标、价值观、方法、路径”的综合体。“道”本质上是实践性的，就像庄子说的那样：“道，行之而成。”一个组织总结成功的经验和失败的教训，不断加以修正，最后探索出属于自身的成功之道，并且还能通过否定既有的成功模式，再开新局，从而走向更大的成功，最后成就“王者之道”。有一点需要特别说明，“道、法、术”虽有高下之分，但并不是相互否定的，而恰恰是“法”包含“术”，“道”则既包含“法”又包含“术”这样一种复合结构。蝴蝶模型就此有一个最终结论：“任何不能做到‘道法术’一以贯之的组织都是不安全的。” 同时，一个组织的成长背后是由种种战略决策加以推动的，而战略决策遵循的是“时—信—资”往下推移的决策逻辑。其中，“时”是内因和外因结合的一种契机，而战略决策的逻辑起点在于校准时间尺度。因此，“时”针对“道法术”又有三个层次，分别为大战略时间，战略时间和战术时间。也就是说，越是宏大的愿景所要求的时间尺度越长，越需要时间的积累，甚至需要许多代人的努力。“信”针对“道法术”同样有三个层次，就是信仰、信任和信心。在“术”层面，有信心就可以了，信心的激发甚至可以用诈；在“法”层面，必须建立可长期交易的信任，尤其重要的是，信任的建立不能靠个人觉悟，而必须“用制度来保障忠诚”。在“道”层面则没有信仰就不足以让组织在大战略时间框架内渡过种种急流险滩，很多组织屡扑屡起，信仰的力量实功不可没。“资”是组织赖以发展的资源，资源整合的理念和方法针对“道法术”也有三个层次，可形象地称之为大括弧、中括弧、小括弧。拿组织人力资源来打比方，在“术”的层次可以有种种短期行为，把合适的人弄过来干活就行；在“法”的层次，则要有完备的人力资源规划，非有整套招聘、职权利、绩效考核、奖惩的制度不行；而在“道”层面，人力资源计划必须扩充为一种实实在在的教育事业，要大规模地培养、定制组织需要的各种人才，并且用组织信仰武装他们的头脑，组织才有可能代代薪火相传。 一个组织的艰难之处在于一定会遇到冬天，这也是组织常常早夭的原因。在冬天，幸存的组织会想办法谋求转型和升级，也就是说面临着新的战略选择机遇。 养猪型――战术时间：借术·用术 对于养猪型战略来说，做公司的目的就是把公司卖掉，当然还要卖个好价钱。这与把公司作为个人事业基石的战略出发点完全不同。从某种意义上来说，最近大宝以23亿元的价格进了强生的后宫，可以称得上是一桩好买卖。在眼下企业前程艰难的时候，我听见很多公司老板扼腕叹息，没有在年景好的时候把公司卖掉，现在再想卖已经不可能了。 养猪型战略听上去好像有些消极，但同样需要企业运作的全套基本功。只是相比较养虎型、养龙型战略来说，处在一个较初级的位置，不需要有那么大的宏愿，不需要有那么深广的长程设计，不需要在已经成功的基础上打破原有的成功模式，通过创新继续走向成功。就盯住眼前，把自己的一棒跑好，跑出价值来，把下一棒交给别人。 对于那些遭遇深寒而有幸继续生存下去的企业来说，养猪型战略不失为一种务实的选择。因为在某种意义上，这些企业之所以遭遇深寒，也从一个侧面证明它们缺乏让企业在各种环境气候条件下更好地生存下去的能力。德鲁克所说的“企业家”实在还是别有人选。 养虎型――战略时间：立法·变法 养虎型战略的出发点是有强烈的基业感，想给公司打上“我”的烙印，有长期的追求。这在某种程度上也是人性使然。大混乱的历史年代，总有无数的人想往皇帝宝座上挤，想化家为国，而不惜家破人亡。在商业社会，一个公司被另一家公司收购或兼并，也往往要掀起舆论的阵阵风涛。尤其是外资并购中国本土品牌，总让许多中国人黯然神伤。因此，对于企业家来说，创建、发展壮大并持续掌控一个品牌会成为商业梦想的中心情节，有抱负的企业家梦想通过品牌让自己“不朽”。 因此，养虎型战略需要在“术”之上有立法与变法的种种努力，借以应对春夏秋冬各式时令。立法和变法一定要在战略时间内加以展开，如果一个公司领导人想在几个月时间内完成公司的战略转型，或者打造出品牌，或者把一个生产型企业转型为研发型企业，那实在是痴人说梦。 “法”开始的时候往往非常简单，比如刘邦入关中，把秦法全部废除，只跟老百姓约法三章：“杀人者死，伤人者和抢劫者抵罪”。就是这样简单，那时每一个老百姓并不需要专门学习，就可以精通法律。 约法三章以后过了五年，刘邦消灭项羽，坐定天下了。那时，刘邦开始有一种不满，就是那些追随他南征北战、出生入死的兄弟们跟他还是没大没小的，还是把他当哥儿们，而不是把他当皇帝，于是以叔孙通为代表的儒家知识分子有了用武之地，开始帮着刘邦“制礼”。就是要让臣下懂规矩，怎么晋见皇帝，怎么走路，怎么行礼，怎么坐，怎么讲话，怎么喝酒，都有了规矩。刘邦很高兴，因为他终于找到了做皇帝的感觉。当然，“叔孙通制礼”只是西汉立法的一个侧面，《史记》记载：“汉兴，萧何次律令，韩信申军法，张苍为章程，叔孙通定礼仪。”萧何在秦法的基础上，权宜于时者，作有名的《九章律》。韩信删定军法，将原来庞杂的182家兵法，删繁就简，最后定为35家。张苍为章程，包括制定历法和规定度量衡。所有这些制度设计最终奠定了西汉的立国规模。 按照历史学家钱穆的说法，任何制度都不是一劳永逸的，制度用着用着就坏了。这就需要变法。中国受儒文化的影响，变法有其特别困难的地方。在儒教居主导地位之前，中国最成功的案例当推商鞅变法。再往后，鲜有立足全局的变法。汉武帝时期的桑弘羊变法，北宋的王安石变法都局限在财经领域，而且也不能说是完全成功的。 立法和变法都需要在战略时间内展开，任何急于求成、好高骛远都足以使种种良好的愿望走向反面。而能不能在战略时间内考虑问题，部署实务，是判断一个人是不是战略人才的关键指标。对战略时间的精密把握比理想主义、激情主义，比因循守旧、无为而治都要困难得多。 养龙型――大战略时间：得道·行道 如果一定要对“大战略时间”有一个数目字概念。就商业组织来说，柯林斯的《基业常青》提供了一个很好的范例。《基因常青》最终选定的研究样本是18家高瞻远瞩公司，选择的依据如下：“我们找出CEO最常提到的20家组织，拟出一份供研究的高瞻远瞩公司名单，然后剔除1950年以后创立的公司，因为我们认为如果是1950年前创立的公司，已经自行证明并非受惠于单一领导或一个伟大的构想。我们严格采用1950年以前创立的标准，把研究用的名单减为18家公司，其中最年轻的公司在1945年创立（沃尔玛），最老的公司在1812年（花旗银行）。在我们做调查时（1989年），这18家公司的平均年龄是98岁。” 这些公司基本上都横跨了整个20世纪，而整个20世纪政治、经济、军事、科技的发展和剧烈变动可能要超过人类历史以前所有世纪的总和。如果再以一位领导人平均领导公司20年计算，那么这些高瞻远瞩公司已平均经历5-6位领导人。因此，这些公司才可以真正称得上是“得道者”和“行道者”。 我相信一个说法：任何组织作为人的一种创造，最终都是要消亡的。因此，“得道者”和“行道者”所要做的不过是尽量延续组织的寿命。只有历史能够提供以最大的时间纵深来观察盛衰成败的机会。既得道又行道的组织，不仅仅是“已经自行证明并非受惠于单一领导或一个伟大的构想”，而且是在事实上已经经历了一个组织可能遭遇的种种重大灾难，这些灾难包括内部动乱、重大的决策失误、外部竞争者的致命攻击以及所有外部环境的重大变迁。因此，浏览这些组织的历史，会给人一种“奇迹”的感觉。 如何解释奇迹的发生，中国人有一个讨巧的概念——天命。司马迁在写《史记》的时候，一定屡次对组织命运感到强烈的震撼，他有一个理想——“究天人之际”，就是要找到天命和人事的那一条分界线。我们普通人在做一件事心里没底的时候，会说“谋事在人，成事在天”，司马迁是大历史学家，他还要追问下去，这个“人”到底怎么起作用，这个“天”到底怎么起作用，“天”和“人”都起作用，那么他们的分界线在哪里？汉高帝刘邦原来是一个农民，最后做了皇帝，你再怎么说刘邦雄才大略，还是很容易让人产生“天命”的感觉。当然，刘邦自己也愿意大家往这方面想，于是就为这种想象有意地提供一些材料，比如说自己是赤帝的儿子，比如宣扬腿上的72颗黑痣。 养猪难，养虎更难，养龙则是难上加难 本次产业升级的大方向非常明确，就是要求企业由价值链的低端向高端转移，低端是基于大量资源消耗和廉价劳动力的生产领域，高端是品牌、研发设计、流通以及服务领域。本次遭遇深寒的企业大多集中在制造领域，而原本处于价值链高端的企业日子就要好过得多。追究起来，要求企业向价值链高端转移已有不少年头，有许多企业在此过程中已经华丽转身，有更多的企业满足于还有好日子过，或者是意识不到位，或者是受制于种种现实的困难，没能主动转型。虽说冬天一定会来的，但冬天没有真正到来的时候看上去就显得非常遥远。 公司布局“升级和转型”绝对是战略大转移，需要有大愿景和大气魄，需要经历阵痛，需要长程规划。公司创始人需要非常清新地拷问自己的愿景，倾听内心的声音。要把内心真正的声音和外在蛊惑的声音区分开来，不要自己骗自己。如果没有那么大的宏图愿景，还是老老实实地奉行养猪型战略，毕竟养猪型战略能够实施成功，也是一项了不起的成就。如果此生的确是为“成一大事而来”，可以在拥有养猪型战略全部技能的基础上奉行养虎型战略。养虎型战略需要难度系数更高的全套大动作，而且极有可能“骑虎难下”，甚至“养虎为患”。在这两种战略之间，需要反对“战略骑墙”，毕竟养虎型战略不是可以靠好运气得逞的。对于真正拥有天时，身负天命的极少数企业来说，可以憧憬养龙型战略，在哲学层面、历史层面寻找人生的意义，寻找组织存在的使命，披荆斩棘，经过多少代的人努力，最后成就煌煌大观的庄严气象。
