爱华网有道是开业容易守业难，马老板八年前决定从国营工厂里跳出来做生意的时候，只花了十来天的时间就在批发市场里谈妥了批发摊床的场地租赁问题，并办下了相关手续和首批进货，半个月后就直接开张做生意了。这支起摊子容易，怎么把这生意做下去可就不是那么简单的事情了。老板在下海做生意的之前，对这批发生意该具体怎么做也不是门儿清，虽说一知半解的知道点基本商业要素和皮毛，但真刀真*的做起来之后却发现以前知道的那点东西根本就不顶用。面也没有经销商速成学习班能让马老板能进去系统的学习学习，也没人来教马老板这生意该怎么做，一切都只有马老板自己摸索，自己学习，一点点积累，一点点提升，除了自己琢磨研究。马老板这人比较可贵的地方就是能主动去学习，去向人家老经销商学习，主动结交批发市场里大大小小的经销商老板们。人家毕竟做的时间长，总有些经验，能学点东西是点东西。生意不忙的时候，马老板就捧个茶杯过去和人家聊聊，从言语之中一点点收集积攒，打听收集来的经验虽然比较零碎，但有总比没有强，学来的东西只要是适合自己的立马用上，或者根据马老板自己的经营情况改改再用。就这样，在开张之后，花了马老板差不多半年的时间，才摸上点批发生意的门道。然后八年一直发展下来，马老板也是家正儿八经销贸易公司的老板了，虽说还是在做经销生意，但今天这个正规化的经销贸易公司与当年那个批发摊床自然是不可同日而语了。这八年来，马老板之所以能发展到今天这一步，很大程度上凭着不间断学习，不停的找同行，找厂家，找卖场，甚至是一些做的不错的下线二批商学东西，从此中少了不少弯路，躲避了不少风险。
马老板生意做大了之后，遇到的问题也就更大了，更复杂了。以前是马老板自己又是老板又是伙计，手下就两个跑腿送货的人。现在可不像以前，现在马老板的公司里有几十号业务员，大大小小五六个部门，具体的业务都是由相关的业务员具体去操办，马老板已经逐渐开始脱离实际的事务性操作层面了，更多的精力是集中在宏观管理和对厂家的开发与接洽上了。马老板以前只会做小管理，如今面对这大管理该怎么做？就成了新个问题。此外，新招来的员工绝大多数是生手，如何尽快的把这些员工培养成熟手，尽快的上手，又成了新问题。马老板以前积攒的那点经验在当前这个新市场环境下有不少都已经过时了，即便是都传授给业务员们，这个有效性又要打不少折扣了，不但员工们要学习新的东西，马老板自己也得要学，特别是这个公司内部管理方面的专业知识，以前那套学来的东西和学习方式自然是得改进了提升了。现在不像以前了，原来做批发生意的老板都汇聚在一个批发市场里，交流起来也方便，现在都一个个搬出去独立成公司了，交流起来自是不方便了，就象原来大家都是住大杂院的，天天见面聊天，现在都搬到独门独户的公寓楼了，门一关，往来就要少很多了。再加上，许多经销商都已经做大了，对经营管理上的许多东西也不会像以前那样拿出来交流探讨了，见了面更多的是嘻嘻哈哈扯东扯西，具体的经营业务压跟绝少谈出老，上那学去呀？马老板有时候想去这个培训的事就犯愁。
马老板的苦恼其实很多经销商都遇到过，随着商业环境的逐渐成熟，市场竞争的愈加成熟化正规化，竞争也越来越激烈。做经销商，也就是做生意越来越不是件简单的事件。闭着眼睛做生意是不可能的，光抱着以前的老皇历做生意也行不通了。老板自己要学习提升，员工也得要学习，以便能尽快上手。但到目前为止，还没有那家学校开设经销商专业，系统的来教大家如何去做经销商，各位从事经销商经营的老板们也没有那位是先经过学习之后，再来开始做生意的，都是边做边学，在学习中成长，在学习中发展壮大。那这为什么要学习？因为这做生意可不是那么简单的，许许多多的弯弯绕，许许多多的门道在里头，且况有着太多的动态因素在里面，这要是不学着点，不学着别人失败或是成功的经验教训，完全靠自己摸索，什么都是自己拿自己做试验，那往往就可能是出师未捷身先死，
在经销商起步发展的初级阶段，经销商自己是学习的主体，除了自己看书琢磨外，总在找机会学一下别人是怎么做的，然后融入一些自己的新设想，再运用自己的生意上，也可以说是学习成果与实际操作的直接转换。因为当时操作简单，经营额小，有些的设想可以及时的用于实践，但在经销商的规模做大了之后，由一个单纯的商品批发部提升到一个较为正规化的经销贸易公司的时候，这个生意的系统性和复杂性就要高出很多了。不再是个简单的引用套用了，做大了之后，老板要面临更为复杂的管理和发展问题，必须上升到一个新的高度。此外，不但老板自己要学习和提升，员工也得要进行培训和学习，由于很少会招到熟手，新员工都是靠在工作中慢慢上手学习，由生手到熟手的中转时间较长，也带来不少问题。首先产生不了效益，老板自然给不了高点的工资，反过来又会影响新员工的军心，并且，新手在业务运营中间，出风险的可能性比较大，也容易给老板带来各种方式的直接或是间接损失。经销商都要学那些方面呢？
老板自己是学习如何更好的打磨自己的管理工具，员工要学的是如何有效的开展业务工作，总不能也让员工也来想当年的经销商一样自己要慢慢的摸索吧，这时间成本也耗不起啊！退一步说，在许多经销商眼里，员工就是工具，即便是工具，也得有个打磨处理的程序，欲善其事，必先利其器，只有对员工进行的培训，才能提升其工作能力，才能提升工作效率，最终增加工作收益。具体的学习内容主要是在两个方面，一是学习这生意如何做，做好、做顺、做大，还有一个方面就是学习如何避免风险，躲避竞争。简单点说就是一正一负，少走弯路，降低风险。
怎么学？
一方面是经销商和员工自己来分析研究市场，摸索操作经验，但更多的得跟别人学，学习一些成熟的经验，可以直接借用的经验。
向谁学？
基本上可以归纳成为向厂家学、向同行学，向下线客户学（卖场和二批商），向专业人士学（营销专家，顾问等）
当然，这个学习就存在个悟性的问题，对所学的东西理解了多少，有多少东西是真正学的进去的？下一步才能谈到运用了问题，然后学以致用，把学到的东西真正运用在现实工作上，把学习来的东西转换成真金白银的现实收益。学习锻炼和提升人的思维能力，思维决定了方向和能力，也就是决定了收益，学还是不学，学习的方式和最终的有效性也就是导致了经销商的发展姿态各异，大大小小，快慢不一。
那么，在新形势下，经销商如何来安排老板自己及员工的培训问题呢？笔者总结了一些优秀经销商的培训组织经验，在此一一撰出，供各位经销商朋友参考。
建立规划：
作为经销商内部企业化管理的一部分，员工的培训学习计划也得作为其中一个必备的环节。虽是一个环节，却也是一个系统，也得有一个规划，这个培训是为老板也好，为员工也好，首先得制定出一个整体的培训规划出来，不能想到那学到那，也不适合东家学一点，西家学一点，得有个完整的计划和系统：
培训需求，老板与员工的培训需求是不一样的。一般来说，老板所关心的宏观市场和企业发展问题，员工关心的技能问题，老板的培训需求主要集中在：
员工的培训需求
针对老板的培训 针对员工的培训讲师与教材：
培训就得有讲师，培训讲师基本可按照相关特性
讲师的来源，基本可分为三大类：
一是具备一定身份和背景的高级讲师，例如**官员，学者教授，营销专家等高层次讲师。
二是与经销商关系较为密切，且经常性来往的厂家人员，卖场人员等，其中这厂家人员又可分为厂家老总类，专业的经理类，驻地机构主管类等等。当然，许多大企业也有其内部专业培训师，能请来是最好。有道是不耻下问，许多经销商也不乏优秀的下线二批商和零售店，必要时也可考虑向下线客户学习。
三是内部员工，特别是具备一定工作经历的老员工，以及一些有突出表现的新员工，学习也有个互相牵制的因素在里面，中和新员工与老员工之间的关系，使的老员工的自满情绪与新员工的自大情绪得到一个抵消
培训还得有教材，高级战略型的讲师的教材主要是来自**官员和学者教授等对**政策对行业的宏观分析判断，营销专家与厂家人员则来自与对某个方面或是行业的深入性分析研究，以及行业工作经验积累等。员工的教材来源则可分为了两个方面：一是自己对工作的积累和总结，二是细观察竞争对手的过人之处，研究其中的方式方法而得来的。
点面次序结合：
在培训的规划中，外聘的高级讲师侧重于战略点方面的培训，战略是由战术来支撑的，其他类型的讲师则是围绕着如何达成这个战略展开来做具体的战术分解，将若干个战术点形成面，逐个分解一一传授给员工。次序方面安排则要考虑到培训内容项目的先易后难，培养员工的学习兴趣，首先安排些短、平、快的小型培训项目，培训内容简单，易学，易用，学习，能较快的运用的实际工作中去，对工作乃至对员工个人的收益产生实实在在的促动作用，使得员工从培训学习中能得到实际回报，才能巩固学习兴趣，并逐步引导员工往更高层面来进发学习。
进行培训：
部分外聘的高级专家因有特定时间安排，需要专门安排时间，集中人员参加培训，而可以实现经常约见的其他类型讲师则可以安排在周会时或是月会时进行培训。在项目安排上，除了既定的培训项目之外，经销商也可根据本地市场的情况或是竞争对手的特点，设定调查项目，让员工分别从不同角度去观察、研究、分析，定期汇总。每个人的视角必然是有所区别，所收集回来的分析报告必然也是各不相同，从中往往有些闪光点和有新创意的地方，可考虑作为提炼使用。而很多经销商却没有利用这一机会，总是习惯于训斥员工，看人家是怎么做的！！！你又都干了些什么！！等等，让员工对市场情况的分析研究失去了兴趣，且造成厌倦抗拒心里。
方式多样化：
除了集中性专题培训，周会月会培训外，经销商还可安排现场会式及郊游式的培训，也可以把厂家组织的集中培训机会让给一些优秀员工，作为奖励。
关于在员工培训方面的其他几个问题：
1．双方的理解不对称点
老板和员工之间存在许多理解方面的不对称，这也是许多老板提拔不了员工，员工得不到提升的主要原因。对培训的问题上也是双方理解不对称的体现之一：新员工认为自己作为新员工，老板和公司有义务告诉我工作如何开展，而老板则认为当年也没人教我，还不都是自己一点点摸索学习出来的？还向别人偷偷的学，现在条件好多了，各个部门到处都可以学习嘛，自己主动的去观察学习嘛，连学习都不主动的人，以后在工作上怎么能主动?
2.新老员工的磨合问题
相信绝大多数经销商都遇到这样的问题，由于老员工内心潜意识都有点在新员工面前摆老资格的想法，且会考虑到新员工有可能会分减老员工的利益收入，所以，拥有经验的老员工往往不会主动带新员工。新招进来员工较少能得到老员工的指点和帮助，难免就造成新员工工作效率低，由生手到熟手的转换时间长，老板所要支付的人力资源成本自然得提升。以培训的形式可以从一定程度上缓解这个问题，通过新老员工的互动式培训，间接的提醒老员工你并非是五项全能，真正学到家了，作为后起之秀的新员工很快就能赶超上来。同时，让老员工来公开讲课辅导一方面老板明令要求，没法推辞回避，另一方面也是满足一些老员工摆谱、想有成就感的心理需求。在适当的时候，让外聘的高级专家给点评一下，告诉老员工们山有多高，水有多深，别以为都学的差不多了，就能夜郎自大了。
3．另一个角度看培训价值
作为经销商的普通员工，薪水待遇毕竟有限，适当的安排培训，提升员工的工作能力，也是提升员工个人的职业竞争力，为将来更好的发展打下一个良好的基础。当然，这一切得明示给员工知道，要让员工明白这个培训的价值和带来的潜在收益。培训学习不是老板交办下来的任务，得让员工领情，对于员工来说，这也是除了工资之外的另一种无形的收益，多少抵消一些工资偏低带来的问题。
