爱华网“在没有小孩的时候，一个人的世界还是未曾发现美洲的时候的。小孩是哥伦布，把人带到新大陆去。这个新大陆并不很远，就在熟悉的街道上和家里。你看，街市上给我预备的，在没有小孩的时候，似乎只有理发馆、饭铺、书店、邮政局等。我想不出婴儿医院、糖果店、玩具铺等等的意义……乃至小天使自天飞降，我的眼睛似乎戴上了一双放大镜，街市依然那样，跟我有关系的东西可是不知道增加了多少倍！……一个小娃娃身上穿戴着全世界工商业所能供给的，给全家人以一切嬉笑爱怨的经验，小孩的确是位小活神仙！”老舍在1936年写的《有了小孩以后》，或许现在的新爸妈们读起来，仍将会心一笑。
只不过，这一笑如今已经化成了一个高达2000亿元～3000亿元的庞大母婴市场。而且在中国互联网民规模激增至2.53亿（超过美国，成为全球之冠）的背景下，这位“哥伦布”带来的母婴行业新大陆要更复杂得多。单就母婴产品零售行业来说，电子商务、目录销售和实体店面，甚至跨领域运营等多重组合的可能，在大手笔风险投资的鼓动下，正在发生前所未有的战略异变。
在这样一个看似传统的新兴行业中，交织着创业、战略、资本、市场等诸多因素的碰撞和冲突。为此，《首 席财务官》杂志特别专访了国内诸多母婴行业的知名厂商和其背后的风险投资机构，试图廓清在一个快速成长的领域内已经发生种种异变的创业者与投资者对于企业战略的影响力边界，毕竟任何一个成功的公司在公司治理层面都应有其合理的位置感。
根据国际经验，人均GDP超过1000美元时，社会消费开始向发展型、享受型发展。2003年中国的人均GDP已经达到这一拐点，因而消费水平和消费档次开始进入更新换代阶段，教育、医疗，甚至餐饮连锁等众多针对中产阶级的行业都成为资本看好的领域。
“这一消费浪潮中很多领域都涉及到孩子，例如教育、医疗也有很大一部分和孩子有关。为了孩子，大家付款意愿很高。”风险投资机构KPCB董事周炜坦言。2007年11月，KPCB投资母婴产品零售企业红孩子2500万美元晚期投资，这是三季度服务导向型公司所获得的风险投资最 大的一笔不超过20%股份的融资。
对于母婴行业，与消费意愿相对应的是众多的消费者基数。国内引人注目的第四波婴儿潮开始源于2005年，2006年开始进一步增长，2007年因为“金猪”诱因导致爆发性增长，今年“奥 运宝宝”同样让婴儿潮高度亢奋。《中国人口统计年鉴》相关数据表明，中国每年有3000万婴儿出生，3岁以下的婴幼儿也有近8000万人，其中城市3岁以下婴幼儿数量超过了1000万人。随着国内城镇家庭小孩数量的明显下降，家庭对小孩生活质量、生活环境的投入愈加重视，为此第四波婴儿潮将带动国内消费进入加速期和转型期。
根据知名调查机构AC尼尔森在2007年做出的统计，新一波的婴儿潮相关的市场反应早在2006年年初就已经开始表现在广告投放上。AC尼尔森的广告监测数据显示，最近一年，中国内地市场上的育婴专业服务、营养品以及婴幼儿专用洗护用品，已经跻身广告花费最高的产品行列；而从投放增长情况来看，像纸尿裤、奶粉等婴幼儿产品类的广告花费增长也非常明显。
据业内人士估算，中国0～6岁的育儿市场每年大概有330亿美元～400亿美元的市场容量。事实上，一个家庭从主妇孕期开始就进入了母婴市场的强消费期，大的品类包括：保健品、防护服、孕妇装、护理用品等；婴儿奶瓶、童车、童装、专用洗涤用品、玩具等；胎教、家政服务、幼教服务等。
《圣经》说：寻找者，总能发现。前google中国区副总裁王怀南和易趣创始人邵一波 “受携程上市启发”杀向了育儿领域，创建宝宝树网站。2007年3月，宝宝树网站上线，并获得著名的美国公司Matrix的投资。“母婴市场之大远超百度的搜索市场。”王怀南此语足见这一市场的诱惑力之大。
乐友 ：从网上到网下这其实是非常传统的行业。”乐友公司的创始人之一、乐友COO龚定宇笑着说。
没错，尽管披上了社区、电子商务等时髦的网络外衣，但乐友、红孩子和丽家宝贝这些母婴行业的领 先者，其性质更多的还是连接上流供货商和最终消费者的零售行业。
“当时做电子商务确实早了点。” 早在九年前就创立了乐友的龚定宇坦言。在创业不到两年就遭遇互联网寒流的乐友，确实度过了一段艰难的时期。当时高盛、中经合投资的第 一轮340万美金很快就烧得差不多了——曾任思科中国区负责人之一的龚定宇把大部分资金用在了ERP系统开发上。与风险投资的寒潮相比，更关键的是，当时国人并不熟悉和认可B2C的电子商务模式。
但这个电子商务的冬天在2004年底终于结束了。“非典”期间不得已而为之的网上购物最终演变成了“普及教育”，继而卓越、当当等本土B2C网站以及淘宝等C2C电子商务网站的兴盛，在给这个行业带来支付系统、物流体系相关支撑条件的同时，进一步普及了电子商务，进而在国内开始初步形成B2C电子商务的行业。据统计，2007年我国网络购物市场总成交额达594亿元，同比增长90.4%。其中淘宝网实现成交433亿元，这一数字是沃尔玛在华销售额的近3倍，实现156%的增长率。
在这股浪潮下，2008年7月2日，乐友宣布从德意志银行、永威投资等国际金融机构融资3700万美金。至此，乐友成为国内母婴用品连锁行业融资总额最高的公司。
此时，偏偏生于电子商务的乐友却在资本的推力下开始转向了实体店。
乐友的第 一家和第二家实体店分别在2001年和2004年开出。而在2006年一年中，乐友在北京开出了三家门店。2007年获得第二轮永威投资的1100万美元资金后，乐友开店速度陡然加快，在北京和天津共开出了14家店。至今，乐友在北京、天津、沈阳、陕西共开出了40家连锁店，而7、8月份即将开业的就有五家。
“现在中国，无店铺经营的成本并不低。”龚定宇解释。在龚定宇看来，除了预订酒店、购买机票和网络游戏等不需实物交易的行业外，从盈利的角度而言，相对电子商务而言，直营店要更成熟。
首先是由于物流的问题。本土消费者不愿意为运费掏钱，因此在激烈竞争中的公司必须为物流付款。而物流费用占了商品成本中很大的比例。“在美国，可能有UPS等成熟的第三方物流体系。但中国的第三方物流不能让我们满意。”永威投资北京代表处总经理谢忠高坦言，“卓越、当当等同行都必须自己建物流系统和派送系统，这在中国来说是很辛苦的。”
第二，只有那些重复购买，品牌知名度大，质量标准化的产品适合网络销售。例如奶粉、纸尿裤等，这些几乎都是国内外大品牌，且有很严格的标准，这就直接导致了这些产品的毛利率非常低且透明，约在7%左右。而服装、车床等，这些产品的毛利率，有些甚至高达50%。“这些产品往往比较个性化，父母希望可以亲自去店里选购。我们发现，即使在今天，国人还是更愿意去实体店消费的。”龚定宇表示。
在2004年，乐友的第 一本邮购目录诞生。到2004年底，厚厚的目录已经是一本典型的营销杂志。由此乐友网站、目录、实体店“三位一体”的模式形成。然而在渠道选择上，龚定宇做了清晰的阐释：目录和网站是宣传，能带来销售，但更重要的是实体店的发展。龚定宇表示，根据乐友的研究，在一个实体店网络基本建立的城市，实体店销售大约可以占到销售额的70%。
与其他几家同行不同，乐友没有自己的品牌——这样乐友不会向顾客主推乐友的产品。“今天中国有很多家宝宝店。从原产家到最终的顾客，很难寻找到彼此。中间有许多环节，隔着一层又一层的渠道。因此行业的流通成本是很高的。乐友很重要的目的就是希望帮助品牌产家更高效地向中国消费者销售商品。”龚定宇表示。7月中旬，在收购了陕西鹏立工贸有限公司后，乐友一年内“十城百店”的版图又新画上了四家门店——原为西安市民所熟知的“阳阳孕婴童生活馆”，将正式更名为“乐友”。预计到2013年，乐友将在全国100个城市，开设1000家直营店，实现“百城千店”。而创业之初就拥有的庞大的ERP系统已为日后快速拓展店面做好了准备。
“没有全国性的连锁，就不能为消费者和原厂家提供最快捷的服务。例如，没有经营规模就不能降低厂家的流通成本。谁能最早形成全国的连锁店，核心竞争力就进入了另一个层面。”至此，乐友由一个纯粹的电子商务的先行者，很大程度上回归到传统的零售业。“事实上，如今的母婴零售行业就如上世纪90年代初的家电零售行业。而我们要做的就是母婴产品行业的‘国美’、‘苏宁’。”龚定宇笑道。
而相对成熟的家电零售在长期激烈竞争中逐步导致毛利率逐渐走低的情况，却在方兴未艾的母婴用品零售领域一夜之间就出现了，肇始者是另一个如今大名鼎鼎的母婴用品零售行业领头羊——红孩子。
不“安分”的红孩子
相比龚定宇的儒雅内敛，红孩子CEO徐沛欣要显得气质张扬强势。如今乐友、丽家宝贝和红孩子已经占到市场份额的半壁江山。2004年进入母婴产品零售行业的红孩子面对已经在业内站稳脚跟的前辈，采用的方式是低价和自己独有的“目录销售+电子商务”。在红孩子创立之前，业内利润率在25%以上，红孩子直接将利润率限定在15%。
“当初蒋涛遇到我，还说是我拉低了北京母婴市场的利润率。”红孩子创始人之一李阳笑说。不过当时曾经相当愤怒的丽家宝贝总经理蒋涛，已经和李阳握手言和。“她现在也承认，利润率的下降是迟早的事情，只有更多的企业进来，把市场做大，市场中的企业才有可能发展壮大。”低价招致的不仅仅是同行的怨恨，更可怕的是供货商的全面封杀。李阳说他读国美总裁黄光裕的传记很有感触，在天津和沈阳，他遇到了和奉行低价战略的黄光裕同样的麻烦。
当然，对于杀入市场的红孩子而言，其武器不仅仅是低价。如今许多同行纷纷开设实体店，；例如龚定宇认为，母婴行业未来的商业模式还是要走回传统的店面销售模式，他甚至认为他们现有的互联网销售模式将被淘汰。徐沛欣却不以为然。他认为，对于顾客来说，有店面与无店面并不是最重要的，重要的是能否给他们带来消费的便利。
新生婴儿的分散性和阶段性（0～3岁）使得传统的实体零售店面临的母婴用品市场需求往往具有很强的波动性特征。而目录和互联网则天然地具有将母婴用品市场分散的不稳定需求转化成集中稳定需求的“本能”。
其实，红孩子和传统超市做的事情本质上没有什么差异，**的差别在于做事情的方式。红孩子从事的目录和网络销售对于信息技术的依赖程度更深，要求供应商、物流、财务结算、订单、客户服务等系统之间更为紧密地衔接与配合，只有这样电子商务的优势才能真正发挥出来。
2005年11月，红孩子获得美国NEA和北极光250万美元的第 一轮投资。继而在2006年11月获得NEA和北极光第二轮300万美元的投资，接着就是今年7月KPCB的第三轮投资。事实上，李阳曾经提出过开门市的想法，但被北极光创始合伙人邓锋否定了，后者认为门市的概念无法吸引美国资本市场，而且开门市的扩张成本太高，风险也大。邓峰表示，“红孩子”让他兴奋的模式在于它的“目录销售”，就是面向目标顾客群体定期发放产品目录的销售模式，这样的模式在全球都有非常成功的案例，比如宜家，而在国内非常新。
而与乐友对第三方物流性价比的不满相比，自办物流恰好是红孩子的杀手锏。据了解，红孩子在全国已有 17个分公司，每个分公司都有自己的物流团队，并设有自己的中心仓库和配送站点。到目前为止，全国配送人员达到 580名，全国日处理订单能力达到1.5万单。徐沛欣认为，“每一个产品都有8元～10元的送货成本。但红孩子能做到4.52元，也就是说在一个产品配送中我们省了5元钱。在销售的每一个环节我们都可以省一些钱，这样会给我们提供更多的盈利机会。”为此，徐沛欣才能底气十足地表示，“红孩子现在首要的任务是集中精力把电子商务做好，即依然会坚守不开店面的发展模式。但是在国内各大城市开分公司扩张的步伐却不会放缓，而建立分公司的主要目标就在于承担当地的物流配送任务，为当地顾客提供更加便利快捷的服务。”
或许正是由于自办物流的优势，红孩子“一条家庭购物高速公路”的理念才得以落地。“其中最难做的母婴用品市场只不过是一个开始。”徐沛欣强调红孩子的目标是家庭购物市场。任何标准化的、无需当场体验试用的产品，都可以通过红孩子的平台进行销售。“我们就是‘劫道的’，你想，如果客户能在我们这里购买可以送到小孩子嘴里去的东西，他还有什么会不放心在红孩子这里购买呢？”
在红孩子的经营思路中，对一个年轻的母亲来说，她的家庭采购任务已经不仅仅是婴童产品，还包括化妆品、家居用品、健康产品，甚至还有消费电子产品等，这些都是列在每一个家庭的日常采购计划之中的。在他看来，红孩子其实做的是对B2C的进一步细分，即B2F（business to family）。据了解，由于已经有了几年母婴产品的成熟模式，所以在其他领域,主要就是用新的产品线去COPY母婴产品的模式，而且比重会越来越大。
很容易看出，和乐友相同，红孩子的转型因素之一同样基于母婴用品零售行业越来越低的利润率。基于其物流的优势，加之风险投资的资金，它得以容易而迅速扩展利润率更高的产品线，弱化原有的专一。
横向还是纵向？这是一个问题
由于是典型的市场后发者，中国的母婴用品零售行业投资者可以参照的海外成功模式五花八门。比如，法国最 大的孕婴童专卖店Prental在欧洲有500多家连锁店，最 大的面积达3000平方米；意大利chicco品牌行销全球140余个国家，年营业额160亿元人民币；英国最 大的孕婴童用品专卖店Mothercare在全球有400多家；即使是在出生率极低的国家——日本，西松屋、365等类似模式的育儿网站的年收入也可以达到70亿元人民币。
目前，云集在国内母婴零售及服务领域的2000余家逐鹿者的发展方向主要有三个：以电子商务+目录销售为主，典型代表是红孩子，正由单一的母婴用品零售转向以客户需求为核心的“一条家庭购物高速公路”；以网站+目录+连锁门店销售的乐友、丽家宝贝、酷菲儿、好孩子等，目前把更多的注意力放在转向连锁零售业态上；提供资讯、交流、博客、社区的网站，如宝宝树、摇篮网、丫丫网、9ye育儿园、中国妈妈网等，目前大多没有找到稳定的盈利模式，但建立了一定的影响力，接下来有望走向母婴服务领域。
新华信数据库营销高级咨询顾问李维晗表示，“这是一个跑马圈地的时代。还在起步的母婴用品零售连锁行业首先需要让更多的客户发现他们，也就是‘眼球经济’，接着才是‘注意力经济’，即留住客户。”但他同时也强调，零售行业最终依然要回归到产品和服务。
“不同的产品品种。供应链的情况是不同的。” 艾瑞咨询高级分析师王芳表示。多产品线，抑或各种销售方式如何整合管理；人员扩张、管理思路的升级；如何做好各地分公司和分店的协调发展，如何保证服务质量等，这些都是要注意的问题。“在发展过程中，始终应该围绕用户群体。”她表示。例如，红孩子在发展早期，是垂直某一个领域，如今从母婴产品扩展是可行的。例如红孩子要进入3C产品销售就有着很大的转折，也很难完全围绕客户需求。同时，红孩子要做大做全，对资金要求很高，前期需要大量投入，必须在VC或PE的选择和资金运用上加以注意。
不巧的是，红孩子正要进入3C产品销售中。
曾在澳大利亚互联网调查咨询公司任大中华区互联网分析师的吕伯望表示，相比目录销售，网络销售相当于电话和目录的结合，似乎并无差距。但对于需要细致入微的零售行业，两者仍有很多差异。例如，对于网上销售。用户有更大选择权，对于同样的产品，他很容易在几家公司间进行价格的对比；目录销售没有互动性，信息更加有限，例如图片无法放大；网络销售的付款更有保证等等。但他强调，最主要的区别是数据。网络上的数据特别容易统计和保存，很容易据此进行处理。例如购买了某一个产品的用户，他此前点击了哪几个产品的页面。顾客满意度调查，哪些客户长期没有购物等等。
对于“八仙过海”的母婴零售行业，如何完善客户体验是关键所在。
“都说女人和孩子的钱是最好赚的，但如今的母亲需要的服务不再是奶粉尿布等。她还需要育婴知识，需要产后身体的复原等等。”正望咨询分析师周洪美表示。
这给母婴零售行业带来的是挑战，同时也是机遇。面对目录、电子商务、网站、多产品销售等等不同性质的道路的诱惑，如何去真正把握客户需求，并对其加以选择和加强，对于从起跑线上刚刚开始的母婴零售行业是非常需要深思熟虑的事情。面临原有利润率在物流环境和竞争格局中越来越低的局面，从虚拟销售到实体店的“纵向”扩张，以及从单一产品到多样化产品的“横向”扩张，母婴巨头们在资本的推力下做出的转型显得有些“把事情想简单了”。
问题是，多几条腿一定跑得快吗？扩张的结果是否经济？
易观国际在近期发布的《2008年第 一季度中国B2C市场季度监测》数据显示，2008年第 一季度中国B2C总体市场规模为12.82亿元，在垂直类B2C网站中，红孩子由1020万元升至今年一季度的3333万元。而一口气开了十几家店的乐友，今年上半年的销售额也比去年翻了3.5倍。
尽管数据“看上去很美”，但依靠横向和纵向的延伸而获得的销售增长，其边际成本远较其专注母婴行业电子商务的销售增长要来得高。
为了进一步分析横向和纵向扩张的优劣势，我们不妨做一些“主观臆断”的测算。
先看从电子商务向实体店的纵向扩张是否具有实业投资上的经济意义。
按照国内零售行业的相关行业数据，以经济发达区域中相对常见的8000平方米以上的大型综合超市（也就是我们俗称的大卖场），其辐射人群在20万人左右，辐射半径最 大约为5公里～10公里。以北京这个千万人 大都市来说，有数据显示每年出生的人数在6万人至8万人。也就是说，3岁以下的婴幼儿最多不超过24万人。这部分人群也是母婴市场上最有消费能力的阶层。根据乐友官方网站的连锁店网络图，其在北京已经有19家门店，同时还有四家店开张在即。用简单的算术平均来计算，平均每家乐友店面覆盖1万名3岁以下的婴幼儿。根据母婴市场的公开分析资料，其主要按照每个中等城市的新生儿每年消费额在0.6万元到1.8万元之间的标准来计算其总体市场空间。也就是说，乐友在北京地区的单店所覆盖的3岁以下婴幼儿的总体年消费额大概在6000万元至1.8亿元之间。
本刊记者在丽家宝贝方庄成寿店、丽家宝贝马连道中家纺店、乐友刘家窑店、乐友五棵松店和乐友马连道店每个店选取了一个小时时间进行流量检测，发现实际情况并不乐观。根据对店员的走访，目前一个面积在950平方米的门店日营业额在2万元左右，也就是说全年营业额应在700万元左右。
我们暂且认可单店日营业额2万元的这一数字，按照实体店25%的利润率，其每天经营毛利约为5000元，扣除5%营业税1000元、15名店员人工成本1500元（每人每天人工成本100元，根据北京劳动力价格现状给出的估算值）、950平方米房租及水电杂费每日3000元（根据北京物业市场的现状，按照3元/平方米．天的租金标准估算），每天还要亏损500元。而且在估算过程中，基本没有考虑资金成本、装修折旧、货品丢损等其他因素。由于无法拿到乐友的财务报表，上述的测算更多的是依靠行业的经验值来进行的主观判断。不过，即便上述估算有所差异，其店面运营基本没有什么客观的利润恐怕也是一个不争的事实。
显然，尽管实体店的毛利率较电子商务有所提升，但相对狭小的顾客群体，使得连锁零售实体店面业绩考核中极其重要的平销值表现不佳。
我们不妨回过头来再看看真正的B2C巨头亚马逊。在亚马逊网站上读者可以买到近150万种英文图书、音乐和影视节目。自1999年开始，亚马逊网站开始扩大销售的产品门类。现在除图书和音像影视产品外，亚马逊也同时在网上销售服装、礼品、儿童玩具、家用电器等20多个门类的商品。
投资红孩子的KPCB同样是亚马逊的投资者。“亚马逊每一点都可以借鉴。”周炜表示，“例如如何去评估增加一类商品给企业带来什么，亚马逊有一个模型来计算，而中国还是很粗放的。说白了，中国一些产品有可能卖一个亏一个。因为虽然这个产品有一定毛利，但往往没有考虑到对整个企业资源的占用。例如，产品运输到商场的搬运等过程中需要的时间、人力。这件商品如果易碎，就无形中更增加了企业成本。”又如，亚马逊曾规定，如果顾客能每年年付一定美金，一年运费可以全免。在当时这个决定引起很多争议。然而，亚马逊这个决定是经过精密计算的——把这个规定带来增加的销售额算进去后，就会发现其带来巨大的价值。“在国内保险有精算师来对财务收支进行详细分析。但中国的零售业还没有达到。”
从这个角度来说，虽然红孩子看起来和亚马逊是在走相似的横向扩张道路，但后者所具有的电子商务的智能能力是真正的基础，而不是一上来就依靠外部资本投入来强力推进。
虽然红孩子在母婴产品零售行业走得最快，但对于这个刚刚兴起的行业，无数的客户服务还需跟上，要说“核心优势”的建立恐怕为时尚早。况且，红孩子在原本的母婴销售渠道中销售服装、化妆品等时尚、家庭用品能否仍被消费者接受仍然需要时间的检验，这些产品的销售更不可能完全复制母婴用品零售方式，这对于红孩子仍是很大的挑战。
而对于乐友、丽家宝贝等“网站+目录+连锁门店”的形式，国际上已有成功先例。其中之一便是美国玩具反斗城下的婴儿用品店babiesrus。但几年前美国玩具反斗城与沃尔玛的一场较量或许能让我们看到此种模式的潜在挑战之凶险。
玩具反斗城曾在零售商中开创了“品类杀手（Category killer）”的概念。公司成立初期，玩具反斗城作为破坏力极强的“品类杀手”脱颖而出，百货商店的玩具部门和小型精品店最终被迫出局，因为它们无法提供价格适中而且品种丰富的玩具。玩具反斗城以具有吸引力的价格，选择种类多以及品质上乘为目标的营销策略非常成功，公司在美国玩具零售市场的份额不断攀升，于1995年达到22%，位居首位。
品类杀手即一种大型的专业商店，是提供种类较窄但是分类较细的商品门店。品类杀手通过低价提供某些产品的全部分类，将把这类商品“斩尽杀绝”，致使别的零售商家很难进行销售，因此也被称为单一品类零售商。玩具反斗城缩减产品的广度，只保留玩具类商品，并加大产品深度，供应品种繁多的玩具品项，焦点集中在有限顾客，却又具规模效益。品类杀手的杀伤力归结起来主要体现在“专业而丰富的商品种类”、“极具诱惑力的低价”、“优质的服务”和“个性化的购物”。
1998年可以说是美国玩具零售行业的一个转折点——经过缜密的谋划，沃尔玛突然发力，全力抢攻动作玩偶、洋娃娃以及电玩等领域，成功篡位，从此美国玩具市场不再是玩具反斗城的天下，改由沃尔玛说了算。这是因为沃尔玛实在太强大了，它有足够的实力与任何一家甚至多家玩具零售商拼价格、拼分销、拼客户、拼销售渠道……对沃尔玛而言，玩具不过是一个类别，因此沃尔玛可以“赔钱”经营玩具，反正亏损可以在别处补回。沃尔玛也出售自有品牌玩具，因为成本低廉，所以利润非常可观。而玩具反斗城等一些专营某类商品的公司就不能不惜血本地推销产品了。就在这一年，玩具反斗城失去了第 一玩具销售商的地位，被沃尔玛取而代之。
尽管国内母婴用品零售业领头羊们纷纷开起了自家的实体店，但其面对的对手之强大不容置疑，突显出从线上走到线下的运营风险之巨。
都是“高成长性”惹的祸？
说来说去，在VC眼中最看重的还是所谓的“高成长性”概念。由于连锁行业在资本推力下非常容易实现网点的扩张和业务规模的增长，因此也是近年来最被VC看好的“高成长性”行业。
雅思国际总裁张永琪曾不无感慨地表示：“在我看来，风险投资巴不得你明天就上市。”同时他坦言，优秀老师的有限和教育经验需要逐渐积累的特质让教育行业企业的成功决不可能一蹴而就。而当张永琪获取风险投资资金的初期，也曾经大力扩展网点，但由此带来的是教育质量的下降。之后必须决定关闭一部分网点，保证教育质量。
而基于长尾理论的电子商务领域，其成长性并不在于如何跨行业和从网上到网下的扩张，而更多地是如何实现在一定行业地位基础上的智能化运营。如果可以有效地扩大电子商务的客单量，就可以实现在不增加成本的基础上进行规模扩张，那么令很多人困扰的物流成本问题也不再是一个难以逾越的障碍，尽管眼下的第三方物流服务仍然不能让人满意。
致力于帮助创业者的天使投资人、奇虎网总裁周鸿祎在接受本刊记者采访时强调，初创企业容易犯的一个错误是“只会加法，不会做减法”。周鸿祎强调，“初创企业的资源是非常有限的，因此它需要聚焦，需要找到重点，所以你需要做减法。”而在问到企业在什么时候可以多样化发展的时候，周鸿祎笑道，“这个问题非常简单。企业什么时候真正地把自己核心优势建立起来。比如在自己的核心产品上，建立一个具有领 先性的市场份额都不宜去做多样化的探索。”
事实上，母婴零售行业以“专注母婴用品”+“电子商务和目录销售”取得初步成功并非偶然。80后的妈妈们对母婴行业的广泛而超高的要求需要“专注”，而她们对电子商务的接受程度让母婴产品零售这个行业得以在电子商务中复苏，而怀孕的妈妈不能经常上网，加之目录带来的大容量，查询和订购的便捷让目录销售在中国这个行业扎根。虽然面临物流等问题，以及一些客户对体验店的需求，但种种困难和诱惑并不足以成为企业抛弃创业之初的低成本运营策略转而寻求强大资本推力下的“高成长性”的理由。
戴尔电脑从创立以来一直都不通过店面进行销售，但这并不妨碍其成为全球电脑业的霸主。同样的，凡客诚品、PPG等新兴的服装邮购企业，虽然面临物流体系缺陷等电子商务必须面对的众多问题，但它仍专注于单一品类的电子商务，根本不去考虑横向和纵向扩张的可能性。
百度CEO李彦宏说过，“很多时候，一个领域，一些新的公司起来，不是因为这个新公司做了什么不得了的事儿，更多的时候是因为老公司犯了错误。”在风险投资的怂恿甚至驱使下，母婴用品零售行业领 先者开始了更像是瞄准上市而非赚钱的横向或纵向扩张的异变。如何在企业战略的制订上资本家与创业家各自谨守自身的管理边界？
不过，在面对动辄数千万美元的诱惑时，仍能不丧失应有的位置感，这对于渴求资本的创业家们来说，的确是一个难以胜任的挑战。
