爱华网在确定了做什么之后，接下来研究的就是如何做了。Y公司渠道型企业的特点，在这个环节体现得尤其的真实和明显。 其一，在与自己打交道的上游制造商资源中，就近选择时为中国三大糖果制造商的成都耀华食品厂，作为OEM贴牌生产厂。 Y公司的自创喜糖品牌，根据消费习惯、市场的接受时间及能力等等原因，将成都确定为了自己的首个上市市场。而选择耀华食品作为委托生产商，不但地域相近利于节约物流成本；还能利用耀华食品当时不饱和的生产情况，自己在耀华食品市场体系中所占据的重要位置，方便自己降低生产成本与采取灵活的方式支付制造费用；更能有助于自己在成都市场的布局和借耀华食品的势。因为耀华食品在本土成都市场声誉极高，具有较强的品牌号召力。其中一个细节的借势行为，就体现在了包装上的几个字“委托制造商：成都耀华食品厂”上面。 其二，强化与调整营销资源，为自创品牌服务。 在产品体系中，出现了一个新的东西，而且还是需要自己育养的“亲儿子”，Y公司的营销资源自然就牵涉到了如何调整为自创品牌服务的问题。在这一点上，Y公司的作为主要体现在如下三个方面。 1、抽调与招聘相结合，组建及强化喜糖市场部力量。 在L喜糖上市前，Y公司不但抽调出了负责其他糖果品牌的几个得力干将组建喜糖市场部，当然，他们中的多数人还兼任着其他产品的销售任务，只是工作重心在一段时间中有所差异而已；还通过紧急招聘业代及促销人员。来强化自己的市场部力量，以满足L喜糖上市阶段的铺货、直促销需求。 在喜糖市场部内，亦进行了更为明确的职能划分，如分出了超级卖场组、小型终端直销组、婚宴场所等关联卖场公关组等等任务组。 为保证与委托生产厂耀华食品的适时沟通，确保生产过程的按时、按量、按质进行，Y公司还委派了专人负责此事。不过，由于工人加班费等问题未得到较好解决等原因，L喜糖第 一批成品出来的时候，离中秋节的上市时差仅有10天，这还是使L喜糖的上市进程变得相当的被动。 2、疏通下游渠道资源 为了缓解L喜糖仓促上市的压力，Y公司将下游渠道资源的疏通工作做在了前面，开展了名为“给下级商家报喜”的渠道促销工作，为L喜糖在短时间内上市并得以达到较高铺货上架率减免了障碍；根据喜糖消费主要发生在批发环节的特点，以悬挂喜糖包装等形式提前进行“终端”导购竞争力构建。这个名为“大红灯笼高高挂”的活动并被延伸到了成都各片区的主力婚宴场所（位置包括大门、吧台、大堂及舞池等）、部分影楼及花店的店头等紧密关联的消费场所，为L喜糖的上市造势作足了准备。 其三，合理利用上游厂商的广告、促销等市场支持，连同销售“搭车”，全面借力借势。 在L喜糖的上市销售过程中，Y公司全面借力借势上游厂商的作为主要体现在如下几个方面： 1、利用广东中山某公司极为俏销的“包谷糖”，乘机“搭车”销售，向下游销售商进行强势推介。 2、利用自己新近争取到的四川市场总代理品牌洋洋食品的广告支持，开展了“L喜糖，喜气洋洋”与洋洋食品“吃洋洋，喜洋洋”的广告联姻，在布标广告上少花了钱，在几期报纸广告上甚至没有花钱。在后来，这种宣传借力的手法，还被用到了洋洋食品举行的一个大型公关促销活动上。鉴于本文主要探讨的是经销商自创品牌的问题，这里就不详述了。 3、搭靠耀华食品厂的展位，借助耀华食品厂的营销资源和销售力量参加长沙秋季糖酒会，确保自己在取得大成果的时候少投入。 其四，乘机提升企业品牌竞争力 笔者在相关文章中，也曾数次提及，在市场链中，上游制造商有品牌，下游卖场有品牌，就中间的经销商缺乏品牌。目前，这种情况正在一些有识的经销商那里得到改变。如：Y公司为了能赢得更多有“钱途”的实力品牌的亲睐，为了在下游分销商中强化凝聚力，为了获得消费者资源对自己的认知与信赖度，在运做L喜糖上市的同时，还以赠送店招增加终端掌控力为由，向几家主要的上游厂商争取到了分摊性质的专项终端运做费用。Y公司就利用这笔费用，制作了上百块内容包含L喜糖、出资品牌、Y公司名称、结成战略联盟的终端店店名在内的，名为“Y公司食品专营店XX店”的店招，一时之间，极大的提高了L喜糖及其Y公司在同行与消费市场之中的品牌声誉，增强了企业的市场竞争力。 除此之外，Y公司在人力资源和组织架构等方面的调整与强化上，亦是本着利于企业提升竞争力的较长远目的开展的。 其五，做最坏的打算 任何企业行为，都可以说具有风险，何况推出自创品牌，还需要自己从腰包里掏出钱做事呢？这对许多习惯了从上游厂商那里赚取佣金的经销商而言，可能就具有更难把握的一些风险，如本文前述的在生产环节知识上的不足。 鉴于以上原因，及其Y公司当初的资金较为紧张等等因素，Y公司为L喜糖的上市推广费用最终定了一个不算高的上限：不超过12万元。当然，关于自创品牌上市费用的确定，一些拿不准的经销商，最好利用专业力量开展营销规划，督促财务部门进行财务核算，以最 大限度减小其中所可能存在的风险。 [点评] 从Y公司做自茶品牌的上述作为中，我们不难看出，里面充斥着明显的经销商特色。说直白一点，这个特色的主要特征就是：充分整合与利用上游厂商的营销资源，使自己的渠道、人力等产能最 大化。当然，其中还有许多问题值得注意乃至深思。 一、要“在乎”市场链各环节成员的想法，并尽量统一他们的利益。 大而概之，这主要包括四个环节成员的利益，相应的角色转换。 其一，上游的制造商 经销商推出自创品牌，对非同一具体产品类别的上游厂商的直接冲击，并非很大，影响尤其明显的是相同产品类别甚至是构成了竞争的上游厂商。而其中，又以既是上游厂商又是OEM厂家的影响最甚。 道理很简单，经销商开始养育起了自己的儿子，他就可能将在这一产品类别上的营销资源更多分流向自己的儿子；他就可能借自己的力与势，将自己的市场支持变成对经销商自创品牌的支持；如果构成了直接的竞争的话，经销商甚至会用自己的左手打自己的右手，不过胳膊肘是否外拐，里面就充满了更多的不定因素。 在这个时候，如果经销商有意继续维持自己和上游厂商的盟友关系的话，主要应该注意以下几点： 1、如前所述，秉承产品不直接竞争原则
2、加强与上游厂商的沟通，阐述自己：对方的产品不是自己的亲儿子也是自己干儿子的认识，都会在基于消费市场认可接受程度的基础上，在长期内享受尽量平衡的待遇，如果有所侧重，也是短期内的短暂调整，这也是可以理解的饿，从而减少摩擦和不愉快。 3、在出货及其广告、促销上的“搭车”，要尽量争取站得住脚的正面理由。如Y公司构建食品专营店中的一些作为。 4、借助联想公司分家的方式，来更切实的减少自己与上游厂商的分歧 联想也是经销商出身，在自创品牌与上游厂商的产品的冲突日为明显的时候，柳传志就将联想一分为二为：联想电脑公司、神州数码有限公司。其中的神州数码，就承揽下了联想IT著名品牌产品的分销业务，理顺了自创品牌和分销品牌的矛盾。 其二，企业内部的员工 出于对自创品牌的重视程度，经销商为了做好自创品牌，往往都会在人力资源上给予着重的支持。如Y公司将负责其它品牌的业务骨干抽调到L喜糖上。但是，由于原先负责的产品多以做上轨道、打、好了一定的基础，转向新产品势必会增加内部人员的的工作量、工作难度，甚至会影响收益，在这个时候，就有必要出台一些相关的监管与激励政策，以便既能保障自创品牌的运做，又能维护员工的利益和维持其主观能动性。 其三，下游渠道资源 作为经销输尿管的下游商家，它们和其一样，都是在追逐最 大化利润和企业的长远发展，最看中的都是产品的市场“钱”景。鉴于自己所推出的自创品牌在上市阶段品牌号召力的不足，在注重渠道推力的情况下，就要考虑如何的增强渠道拉力，如Y公司采取的进货附赠的促销活动、专营店计划的实施和“搭车”销售，如联想与经销商合作共建的“联想1+1”电脑专卖店。光谈感情是没用的。 其四，消费者环节 销售链最重要的环节，在于消费者的买帐。因此，经销商一定不要象做分销品牌一样，捂紧腰包克扣粮饷，要以实效而力求经济的营销投入推拉消费者发生认购行为。 二、力求弥补自己因为对制造环节的不熟而可能带来的问题 制造环节，在作业及管理流程等方面，有很多都是与经销商不同的，有一些甚至还是经销商从来没有涉足到的领域。况且，OEM厂家，并不是自己能够说了算的，这里面显然又牵涉到沟通调节的问题。在这种情况下，如果对其中的问题估计和预防不足的话，就极可能在产品的生产进度乃至质量等上面出现问题。如此看来，经销商有必要强化自己与OEM厂家的协调力量，有必要加强自己在制造环节的熟悉程度。如，可以通过灵活聘用更专业的人员，来弥补自己在这方面的不足。 三、预防过度谨慎或盲目乐观 在做自创品牌的时候，经销商即可能因为高估自己的能力和产品的前景，而造成盲目乐观下的失败；也可能因为初次涉入自创品牌的原因，面对自己没有经历和难以把握的更多风险，变得过于谨慎，在营销推广投入等方面畏手畏脚，以至耽搁了自己打胜仗的机会。 由此，经销商运做自创品牌的时候，一定要注意保持一颗“平常心”，确保自己头脑的清醒和眼神的犀利。其中事前的调研、事中的过程监管，可行营销策略的制定与实施是重点。如果，担心自己当局者迷的话，不妨引进外脑协助。
