爱华网从一个小餐厅到一家餐馆企业的转型之痛告诉林欣，绿茵阁的“去家族化”时代来临了。
从咖啡馆到西餐厅
对林欣来说，每一次选择，都带有许多偶然性。绿茵阁西餐店的诞生也不例外。
1989年9月9日，广州西湖路上，绿茵阁第 一家西餐店开张迎客。林欣原来打算开家咖啡馆，但当时的西湖路已经是广州小有名气的服装一条街，全国的商贩都到这里拿货，中午饭没法解决，林欣与弟弟林立决定开一家西餐厅店。
刚开张的绿茵阁西餐店只是一个80平米的小阁楼，似乎随时都有可能被作为违章建筑被拆除。谁也没有想到，十几年间，它会接连不断地在广州开上18家连锁店，甚至成为中国西餐行业的标杆。2006年2月8日，绿茵阁在北京的分店开张了，这也使得绿茵阁的管理半径达到了2000公里。如今在全国20多个城市，绿茵阁拥有近30家加盟店。2006年3月，林欣当选2008北京奥 运西餐评审委，5月，又入选中国餐饮协会与《餐饮世界杂志》联合推出的“十大风云人物”。
而在17年前，一切都是 从头开始。当时的条件非常艰苦，林欣是来给弟弟做帮工的，月薪500元。店以弟弟为主，他原先在五星酒店做过，而投资的钱主要来源于当时开服装店的父亲。做事认真的林立并没有给林欣留多少情面，林欣还不时被扣工资。“我弟弟总觉得我不值这个钱。”回忆当时，林欣还觉得非常委曲，不过，这也让林欣有了一种冲劲。为了让这个铁皮做成的小阁楼生意兴隆，林欣是绞尽脑汁，到处挖人。她甚至请来五星级酒店的大厨来当钟点工。而林立对菜品的要求几乎有些苛刻，当时为把米饭的味道做出来，厨师们先后做了40多次试验。绿茵阁在广州人心目中的口碑也慢慢积累起来，生意渐渐有些起色了，一天的流水能做到800元，到1992年时，一天的营业额已经达到2000元。也许是广州的中餐生意太诱人，林立自己又开了一家中餐馆，他把绿茵阁交给林欣来做。
单干的林欣发现自己真的很有人缘，她得到很多人的帮助，特别是光顾餐厅的顾客，从菜品、灯光、音乐，提出不少改进意见。不过，绿茵阁真正的快速发展得益于林欣一个做媒体的朋友。他告诉林欣要打广告做品牌。
林欣采纳了这个建议，在《广州日报》打起了广告，一做就是一年，花了40000元。这在当时几乎开了餐饮业的先例。这招非常灵，小小的绿茵阁名气一下子起来了，流水一天能达到6000元。
两个“绿茵阁”
1994年，林立与林欣作了一个对调。他管西餐，让林欣去管中餐馆了。
绿茵阁在林立手上发展也非常快，生意做到一天9000元。
1994年，绿茵阁开了第 一家分店，生意非常火爆。这一年，林欣与家里人商量把中餐馆关了。1995年，绿茵阁又有了第二家分店。
“第 一家分店是我弟弟开的，第二家是我开的。”林欣告诉记者，“我的卡片是总经理，我弟弟也是，有些尴尬。但我爸爸尊重我们，他把一家人比喻成一个主体的两个翅膀，他来定调子平衡我与弟弟的矛盾。我弟弟有一点非常好，大家产生分歧，内部平等协商，对外由我拿主张。”
尽管如此，林欣与弟弟还是暗地里展开了竞争。
“其实，我眼睛也是盯着我弟弟的。他在出品方面比我强，我在虚的东西方面比他来劲。大家相互肯定。在这个基础上，又和平相处了几年。”
从1995年到2000年，是绿茵阁飞速发展的时期，先后在广州开了十几家分店。
林欣说：“绿茵阁每一家分店都有自己的性格。有怀古的，也有现代的。油画、老照片、明星、收藏等不同的装饰塑造着绿茵阁各自的性格。”
慢慢地，绿茵阁成了广州年轻人非常喜欢去的一个地方，这种情感甚至被传递到他们的孩子身上。有一对年轻人当初谈恋爱的时候就从绿茵阁开始的，有了孩子后，也经常带小孩子来。
有一次，父亲问儿子肚子里有什么？“左边一个肯得基，右边一个麦当劳，中间一个绿茵阁。”这句话，让林欣特别感动，“绿茵阁要成为中国孩子喜欢的麦当劳。”
在姐弟俩你争我抢的竞赛中，绿茵阁一天天长大。从一个餐厅慢慢变成了一个家族制企业，而两个总经理旗下的绿茵阁也越来越像竞争对手了。
“有时候，我这边打广告了，我弟弟那边也打他的广告，同一家经销商，会有两家绿茵阁的公关人员做推广，我请专家来讲课，他那边的人会打瞌睡。”
谁开店谁管理，两种不同管理模式下的绿茵阁难免会让手下的员工无所适从，而在流程、后台配送系统以及公司文化上产生的碰撞也越来越多。这无形中消耗着绿茵阁发展的潜力。
是合还是分？貌合神离的两家“绿茵阁”最终还是在姐弟俩面前摊牌。
“不要因为这件事情，伤了一家人的感情。”弟弟的话给了林欣一颗定心丸。最终，林欣与弟弟、父亲、妹妹组成一个管理委员会，重大问题大家投票决策。
可谁来当总裁呢？
“去家族化”时代
林家人商量的结果很快出来了。姐弟二人都退居二线，为“空降兵”让道。
2003年12月，绿茵阁迎来一位在美国留过学的CEO。
“你有什么样的钉子，我就有什么样的锤子。”有着管理咨询背景的“空降兵”对绿茵阁下起了猛药。在两套管理系统的整合中，十几年的老员工面临裁员。这一点，新来的CEO毫不手软。而为了表示信任，绿茵阁管理委员会也给予了支持。
这个以人事管理为核心的组织架构很快在绿茵阁形成了，不过，它并没给绿茵阁的财务状况作出贡献。4个月内，绿茵阁的利润下降了一半。
员工人心惶惶，对绿茵阁的发展失去信心。而林家人也被折腾得焦头烂额。林欣记得，“那段时间，我弟弟快急疯了，先后撞坏了三辆车。”
利润是企业的命根子，新CEO最终还是“下课”走人。
2004年12月，曾经是绿茵阁供应商的张智强从顾问走向前台。张智强具有管理学博士学历，他清楚绿茵阁的问题所在，他没有裁多少员工，只是建立了一个以营运为中心的扁平化管理系统。所有的后台系统都归营运部管，而营运部直接对接各家分店。
张智强告诉记者，以前连绿茵阁自己都不能准确知道前一天的营业额，而现在，第二天上午11点，这个数字就得报送总裁办。
“聚浓情、尽欢笑”的活动为员工树立了信心，“服务赢天下，连锁创未来”，从战略上为绿茵阁的发展定了基调，绿茵阁成立了专门的加盟服务部来推动连锁店的发展。
和风细雨式的管理很快在绿茵阁产生效果。短短几个月的时间，绿茵阁的利润超过历史最高水平。
林欣非常开心，显然，张智强得到了林家人的信任。
2006年4月20日，张智强出现在中国连锁协会的领奖台上，绿茵阁被中国连锁经营协会评为2005年度中国优秀特许品牌单项奖“管理创新奖”，而张智强夺得“中国特许经营优秀管理奖”。
绿茵阁的家族化色彩在一点点褪去。身为绿茵阁总裁的林欣准备把自己的位置交给张智强，她与父亲、弟弟、妹妹仍在董事会。她希望，有一天绿茵阁会变成一家公众公司。 从一个小餐厅到一家餐馆企业的转型之痛告诉林欣，绿茵阁的“去家族化”时代来临了。
