爱拼才会赢歌词 林欣--放弃才会赢



    从一个小餐厅到一家餐馆企业的转型之痛告诉林欣,绿茵阁的“去家族化”时代来临了。

   从咖啡馆到西餐厅

    对林欣来说,每一次选择,都带有许多偶然性。绿茵阁西餐店的诞生也不例外。

    1989年9月9日,广州西湖路上,绿茵阁第 一家西餐店开张迎客。林欣原来打算开家咖啡馆,但当时的西湖路已经是广州小有名气的服装一条街,全国的商贩都到这里拿货,中午饭没法解决,林欣与弟弟林立决定开一家西餐厅店。

        刚开张的绿茵阁西餐店只是一个80平米的小阁楼,似乎随时都有可能被作为违章建筑被拆除。谁也没有想到,十几年间,它会接连不断地在广州开上18家连锁店,甚至成为中国西餐行业的标杆。2006年2月8日,绿茵阁在北京的分店开张了,这也使得绿茵阁的管理半径达到了2000公里。如今在全国20多个城市,绿茵阁拥有近30家加盟店。2006年3月,林欣当选2008北京奥 运西餐评审委,5月,又入选中国餐饮协会与《餐饮世界杂志》联合推出的“十大风云人物”。

 

       而在17年前,一切都是 从头开始。当时的条件非常艰苦,林欣是来给弟弟做帮工的,月薪500元。店以弟弟为主,他原先在五星酒店做过,而投资的钱主要来源于当时开服装店的父亲。做事认真的林立并没有给林欣留多少情面,林欣还不时被扣工资。“我弟弟总觉得我不值这个钱。”回忆当时,林欣还觉得非常委曲,不过,这也让林欣有了一种冲劲。

    为了让这个铁皮做成的小阁楼生意兴隆,林欣是绞尽脑汁,到处挖人。她甚至请来五星级酒店的大厨来当钟点工。而林立对菜品的要求几乎有些苛刻,当时为把米饭的味道做出来,厨师们先后做了40多次试验。绿茵阁在广州人心目中的口碑也慢慢积累起来,生意渐渐有些起色了,一天的流水能做到800元,到1992年时,一天的营业额已经达到2000元。也许是广州的中餐生意太诱人,林立自己又开了一家中餐馆,他把绿茵阁交给林欣来做。

    单干的林欣发现自己真的很有人缘,她得到很多人的帮助,特别是光顾餐厅的顾客,从菜品、灯光、音乐,提出不少改进意见。不过,绿茵阁真正的快速发展得益于林欣一个做媒体的朋友。他告诉林欣要打广告做品牌。

    林欣采纳了这个建议,在《广州日报》打起了广告,一做就是一年,花了40000元。这在当时几乎开了餐饮业的先例。这招非常灵,小小的绿茵阁名气一下子起来了,流水一天能达到6000元。

    两个“绿茵阁”

    1994年,林立与林欣作了一个对调。他管西餐,让林欣去管中餐馆了。

    绿茵阁在林立手上发展也非常快,生意做到一天9000元。

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    1994年,绿茵阁开了第 一家分店,生意非常火爆。这一年,林欣与家里人商量把中餐馆关了。1995年,绿茵阁又有了第二家分店。

    “第 一家分店是我弟弟开的,第二家是我开的。”林欣告诉记者,“我的卡片是总经理,我弟弟也是,有些尴尬。但我爸爸尊重我们,他把一家人比喻成一个主体的两个翅膀,他来定调子平衡我与弟弟的矛盾。我弟弟有一点非常好,大家产生分歧,内部平等协商,对外由我拿主张。”

    尽管如此,林欣与弟弟还是暗地里展开了竞争。

    “其实,我眼睛也是盯着我弟弟的。他在出品方面比我强,我在虚的东西方面比他来劲。大家相互肯定。在这个基础上,又和平相处了几年。”

    从1995年到2000年,是绿茵阁飞速发展的时期,先后在广州开了十几家分店。

    林欣说:“绿茵阁每一家分店都有自己的性格。有怀古的,也有现代的。油画、老照片、明星、收藏等不同的装饰塑造着绿茵阁各自的性格。”

        慢慢地,绿茵阁成了广州年轻人非常喜欢去的一个地方,这种情感甚至被传递到他们的孩子身上。有一对年轻人当初谈恋爱的时候就从绿茵阁开始的,有了孩子后,也经常带小孩子来。

   有一次,父亲问儿子肚子里有什么?“左边一个肯得基,右边一个麦当劳,中间一个绿茵阁。”这句话,让林欣特别感动,“绿茵阁要成为中国孩子喜欢的麦当劳。”

  在姐弟俩你争我抢的竞赛中,绿茵阁一天天长大。从一个餐厅慢慢变成了一个家族制企业,而两个总经理旗下的绿茵阁也越来越像竞争对手了。

  “有时候,我这边打广告了,我弟弟那边也打他的广告,同一家经销商,会有两家绿茵阁的公关人员做推广,我请专家来讲课,他那边的人会打瞌睡。”

  谁开店谁管理,两种不同管理模式下的绿茵阁难免会让手下的员工无所适从,而在流程、后台配送系统以及公司文化上产生的碰撞也越来越多。这无形中消耗着绿茵阁发展的潜力。

  是合还是分?貌合神离的两家“绿茵阁”最终还是在姐弟俩面前摊牌。

  “不要因为这件事情,伤了一家人的感情。”弟弟的话给了林欣一颗定心丸。最终,林欣与弟弟、父亲、妹妹组成一个管理委员会,重大问题大家投票决策。

  可谁来当总裁呢?

  “去家族化”时代

  林家人商量的结果很快出来了。姐弟二人都退居二线,为“空降兵”让道。

  2003年12月,绿茵阁迎来一位在美国留过学的CEO。

  “你有什么样的钉子,我就有什么样的锤子。”有着管理咨询背景的“空降兵”对绿茵阁下起了猛药。在两套管理系统的整合中,十几年的老员工面临裁员。这一点,新来的CEO毫不手软。而为了表示信任,绿茵阁管理委员会也给予了支持。

  这个以人事管理为核心的组织架构很快在绿茵阁形成了,不过,它并没给绿茵阁的财务状况作出贡献。4个月内,绿茵阁的利润下降了一半。

  员工人心惶惶,对绿茵阁的发展失去信心。而林家人也被折腾得焦头烂额。林欣记得,“那段时间,我弟弟快急疯了,先后撞坏了三辆车。”

  利润是企业的命根子,新CEO最终还是“下课”走人。

  2004年12月,曾经是绿茵阁供应商的张智强从顾问走向前台。张智强具有管理学博士学历,他清楚绿茵阁的问题所在,他没有裁多少员工,只是建立了一个以营运为中心的扁平化管理系统。所有的后台系统都归营运部管,而营运部直接对接各家分店。

  张智强告诉记者,以前连绿茵阁自己都不能准确知道前一天的营业额,而现在,第二天上午11点,这个数字就得报送总裁办。

  “聚浓情、尽欢笑”的活动为员工树立了信心,“服务赢天下,连锁创未来”,从战略上为绿茵阁的发展定了基调,绿茵阁成立了专门的加盟服务部来推动连锁店的发展。

  和风细雨式的管理很快在绿茵阁产生效果。短短几个月的时间,绿茵阁的利润超过历史最高水平。

  林欣非常开心,显然,张智强得到了林家人的信任。

  2006年4月20日,张智强出现在中国连锁协会的领奖台上,绿茵阁被中国连锁经营协会评为2005年度中国优秀特许品牌单项奖“管理创新奖”,而张智强夺得“中国特许经营优秀管理奖”。

  绿茵阁的家族化色彩在一点点褪去。身为绿茵阁总裁的林欣准备把自己的位置交给张智强,她与父亲、弟弟、妹妹仍在董事会。她希望,有一天绿茵阁会变成一家公众公司。    从一个小餐厅到一家餐馆企业的转型之痛告诉林欣,绿茵阁的“去家族化”时代来临了。

 

  

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