东易日盛:顺流而下借势成长

 东易日盛:顺流而下借势成长


我们发现,相当数量的本土优秀特许企业,其成功的最大缘由,就在于抓住了产业时机,在正确的时候,做了正确的事情。    东易日盛就是这样,它看到辽阔的中国市场存在着行业发展的不均衡,在北京打响品牌后,马不停蹄利用特许向外扩张。它是中国最早的几家进行特许经营的家装企业,因而能先人一步获得了各地最优势的资源,顺利成为该行业的NO.1。   在今天这个“十倍速”的时代,产业调整和变革时机此起彼伏。一旦你看准机遇,那么请像 东易日盛那样,尽管去做吧。   1990年后,家装行业便在各地陆续起步。 东易日盛1997年初才成立,进入这个行业算不上早。但它却是最早把自己定位于中高档市场,并义无反顾创品牌的企业。   当时在北京,市场上充斥着各种小公司,业务操作很不正规。据总裁杨劲回忆,刚成立的 东易日盛在其中特别显眼,“因为我们一亮相就有宣传册,有营销的概念,公司形象跟别家不一样。”   遗憾的是, 东易日盛创立后,曾有好几个月时间一个客户都没有。但这丝毫没有影响杨劲对这个行业的判断:在经过多年发展后,必然会有中高档消费者愿意为品质和品牌埋单。杨劲决定采取“以终为始”的策略,即着眼于行业的大趋势,把握这次产业变革的时机。   果不其然,品牌的号召力很快开始在北京市场凸现。连续3年, 东易日盛的销售额几乎都是以100%的速度递增,到2001年,便成为北京首家年销售额突破亿元大关的家装企业。   与此同时,全国家装市场则呈现出快递增长与混乱交织的局面。一方面,市场规模急剧扩大。统计数据表明:2001年,市场规模2000亿元左右,2002年4800亿元左右,2003年5200亿元左右,2004年则达到了6000亿元。   另一方面,整个市场缺乏行业巨头,80%市场被“游击队”占领,整个行业处于一种相对滞后、混乱的状态。   2001年,仅仅在北京、上海、广州、深圳等几座中国经济最发达的城市,出现了一批有品牌、有实力的家装企业,而在其他城市,家装市场依然处于混沌状态,真正有实力,有品牌,管理又相对规范的家装企业,少之又少,甚至为零。按照家装行业的发展规律,这一行业从起步到快速发展,再到规范和完善,至少要经历3~5年的发展周期,这也就为家装行业的特许经营提供了巨大的市场切入空间。   2001年9月, 东易日盛作为业内最早的几家企业之一,引入特许经营体系。当年11月,第一家特许企业签约。很快,昆明、烟台、保定、桂林等地也插上了 东易日盛的旗帜。这些特许企业成长到一个阶段后,感觉遇到了发展瓶颈,自身无法破解,于是就选择加盟知名品牌的方式完成自我的提升。   和 东易日盛同时期引入特许体系的还有业之峰。在对市场的判断和选择加盟企业方面,他们采取了相似的策略。   比如选择加盟商,业之峰采取的策略是:一是“嫌贫爱富”,没有经济能力的坚决不找。二是一定要找有企业经验的人,这样他才对企业经营有感悟。三是一定要认同他们的企业文化。四是一定要专注做这件事,太大的老板不选,“因为他自己不做这件事,也不派专人来做”。    东易日盛的策略则是:一般只选择家装的前三名与自己合作。   随着各品牌公司的特许体系的引入,以游击队为主的地方家装市场开始出现新的变化。曾有人做过调查,如果在一个区域市场,有三个以上的品牌家装公司介入并展开规范竞争,那么市场的规范程度就会加快形成。   譬如云南昆明的家装市场,从2001年下半年开始陆续导入北京 东易日盛、业之峰和上海荣欣等特许家装品牌企业之后,“游击队”的市场大为收缩,中高端客户市场迅速形成。   产业时机给予 东易日盛的回报是巨大的。目前, 东易日盛已有20多家直属分公司和近78家特许企业,年销售额超过10亿元,是业内最大的特许体系。在特许企业中,1/3在当地排名第一,还有1/3位居当地前三名。 解析:形势比人强   由于看准了产业的发展趋势,最先进行特许经营, 东易日盛不仅得以把各地最优秀的企业纳入自己旗下,而且还获得了这些企业各自的技术和成功经营经验,并在整个体系中推广。如今, 东易日盛的很多企业标准已经被采纳为国家标准。   由于 东易日盛特许体系的规模优势和品牌影响力,许多国外著名洁具、浴巾等相关产品,纷纷选择 东易日盛作为其进入中国市场的主要渠道,这又巩固了 东易日盛的国内第一品牌的地位。   常言道,形势比人强。假使 东易日盛晚几年才开始走上特许之路,那么,即使多付出数倍的努力,能否取得今天的地位,估计依然是个问题。否则,为何在2001年几乎与 东易日盛、业之峰同样优秀的上海、广州、深圳的装修企业,尽管也跟着建立了特许体系,却仍落在了后面。   

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