固安建材企业 诊断建材企业小老板



    以前,做决策时可能自己一人说了算,即使想商量都找不到合适的人;现在,需要组成个决策班子,老板要发扬民主作用了。 

    以前,老板的核心队伍是几个共同创业、忠心耿耿的“马仔”;现在,专业人员、职业经理人成为企业的骨干。一位大企业的老板曾经这样说:“我可以骂一起创业的人,但绝不骂戴眼镜的。”他的意思是:戴眼镜的知识分子脸皮薄,骂不得。 

    以前,老板在管理上一竿子插到底,所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一人脑子里;现在,管理层次从一级变为二级、三级,管理要有制度,行动要有计划,盈亏要有核算。 

    以前,老板的话就是企业的规矩;现在,老板制订的制度,自己要带头执行,否则制度就成为虚设。 

    企业的发展过程,也是老板的重要性不断降低的过程。如果仍然沉湎于小企业那种“君临天下”的良好感觉,老板就会成为企业继续成长的障碍。要避免创办人陷阱,就要求老板在企业发展到一定规模时表明一种决心:个人愿意服从企业。只有“我们”大于“我”的企业,才能真正发展壮大。

    老板瓶颈:从“本能管理” 

    到“专业管理”

    典型现象:世界上最大的老板和最小的老板往往学历不高。 

    诊断:做老板需要专业训练吗?我们的回答是:“做小老板*本能,做****专业。”那些MBA毕业生之所以去当职业经理人而不是主动创业,就是因为受过专业训练的人做不好小老板。 

    很多人成为老板是“被迫”的,实在找不到工作了,只有当老板。这部分老板往往学历不高,他们创业通常经历了这样几个阶段:第一阶段:从事他们并不情愿的职业——做点小生意;第二阶段:发现一个机会并迅速抓住机会成功;第三阶段,从“本能管理”跃升至专业管理,企业做大。 

    小企业的管理*本能、悟性,即使没上过学,只要足够精明,生意照样做得很好。但大企业的管理已经突破了本能的极限,必须*专业支持。“本能管理”与“专业管理”有下列诸多差异: 

    小企业的盈亏分析,精明的老板扳着手指头就能算明白;大企业的核算,需要专业的财务人员。 

    小企业的客户主要*老板搞定,老板是最大的推销员,老板*“哥们义气”管理为数不多的业务员;大企业做市场主要*业务员,管理业务员和客户要*专业流程。 

    小企业的生产计划、销售计划、采购计划,老板脑子一转就想明白了;大企业不上ERP可能就运转不灵。 

    小企业的市场状况都装在老板脑子里;大企业的老板必须借助管理工具才能弄明白。 

    小企业主要做本地市场,老板自己对市场需求明白得很;大企业要做异地市场,要用专业调研人员去做市场调查。 

    当企业的规模*本能就能运作时,老板往往觉得专业人员的流程、制度是“多此一举”、“白耽误功夫”;当企业规模扩大时,管理的复杂程度呈指数增加,*老板的聪明和精明已无法控制,必须引入专业管理。 

    如何从“本能管理”跨越到专业管理?途径有三条:第一,自我学习,自我提升;第二,引入职业经理人,职业经理人再引入专业管理;第三,引入专业咨询公司,引导老板从本能管理向专业管理过渡。

    不良老板心态

    典型现象:老板允许自己犯无数错误,不允许别人犯一丁点错误。 

    典型现象:要求职业经理人像老板一样对待企业。 

    案例:一位老板经常在晚上10点多以后到公司检查,要是有人还在工作,就会得到老板的表扬。公司经理们了解了老板的心态,就要求办公室在12点之前不关灯。老板每次看到办公室10点之后还亮着灯,才满意地回家休息。 

    诊断:老板犯的错误不叫错误,叫失误;员工的失误也是错误。企业是老板的,老板有资格犯错误;企业不是职业经理人的,职业经理人绝不能犯错误。老板犯错误是能力问题,别人犯错误是责任问题。 

    正是在上述心态之下,老板不能正确认识员工的问题,很容易把员工的问题上纲上线,把能力问题当作责任问题,把技能问题当作心态问题。 

    对老板而言,企业是自己的终身事业;对员工而言,工作是自己养家糊口的职业。这本是正常现象,不要对员工有过高的期待。对老板而言,企业就是自己的家;对员工而言,“以厂为家”只能是过高的道德要求。对老板而言,可能24小时都在“工作”,因为做梦可能都是企业的梦;对员工而言,8小时之外的工作只是义务奉献。老板对员工可以提倡“勤勉”、“敬业”,但不能以老板自身的要求来要求员工。

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