爱华网以前，做决策时可能自己一人说了算，即使想商量都找不到合适的人；现在，需要组成个决策班子，老板要发扬民主作用了。 以前，老板的核心队伍是几个共同创业、忠心耿耿的“马仔”；现在，专业人员、职业经理人成为企业的骨干。一位大企业的老板曾经这样说：“我可以骂一起创业的人，但绝不骂戴眼镜的。”他的意思是：戴眼镜的知识分子脸皮薄，骂不得。 以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一人脑子里；现在，管理层次从一级变为二级、三级，管理要有制度，行动要有计划，盈亏要有核算。 以前，老板的话就是企业的规矩；现在，老板制订的制度，自己要带头执行，否则制度就成为虚设。 企业的发展过程，也是老板的重要性不断降低的过程。如果仍然沉湎于小企业那种“君临天下”的良好感觉，老板就会成为企业继续成长的障碍。要避免创办人陷阱，就要求老板在企业发展到一定规模时表明一种决心：个人愿意服从企业。只有“我们”大于“我”的企业，才能真正发展壮大。 老板瓶颈：从“本能管理” 到“专业管理” 典型现象：世界上最大的老板和最小的老板往往学历不高。 诊断：做老板需要专业训练吗？我们的回答是：“做小老板*本能，做****专业。”那些MBA毕业生之所以去当职业经理人而不是主动创业，就是因为受过专业训练的人做不好小老板。 很多人成为老板是“被迫”的，实在找不到工作了，只有当老板。这部分老板往往学历不高，他们创业通常经历了这样几个阶段：第一阶段：从事他们并不情愿的职业——做点小生意；第二阶段：发现一个机会并迅速抓住机会成功；第三阶段，从“本能管理”跃升至专业管理，企业做大。 小企业的管理*本能、悟性，即使没上过学，只要足够精明，生意照样做得很好。但大企业的管理已经突破了本能的极限，必须*专业支持。“本能管理”与“专业管理”有下列诸多差异： 小企业的盈亏分析，精明的老板扳着手指头就能算明白；大企业的核算，需要专业的财务人员。 小企业的客户主要*老板搞定，老板是最大的推销员，老板*“哥们义气”管理为数不多的业务员；大企业做市场主要*业务员，管理业务员和客户要*专业流程。 小企业的生产计划、销售计划、采购计划，老板脑子一转就想明白了；大企业不上ERP可能就运转不灵。 小企业的市场状况都装在老板脑子里；大企业的老板必须借助管理工具才能弄明白。 小企业主要做本地市场，老板自己对市场需求明白得很；大企业要做异地市场，要用专业调研人员去做市场调查。 当企业的规模*本能就能运作时，老板往往觉得专业人员的流程、制度是“多此一举”、“白耽误功夫”；当企业规模扩大时，管理的复杂程度呈指数增加，*老板的聪明和精明已无法控制，必须引入专业管理。 如何从“本能管理”跨越到专业管理？途径有三条：第一，自我学习，自我提升；第二，引入职业经理人，职业经理人再引入专业管理；第三，引入专业咨询公司，引导老板从本能管理向专业管理过渡。 不良老板心态 典型现象：老板允许自己犯无数错误，不允许别人犯一丁点错误。 典型现象：要求职业经理人像老板一样对待企业。 案例：一位老板经常在晚上10点多以后到公司检查，要是有人还在工作，就会得到老板的表扬。公司经理们了解了老板的心态，就要求办公室在12点之前不关灯。老板每次看到办公室10点之后还亮着灯，才满意地回家休息。 诊断：老板犯的错误不叫错误，叫失误；员工的失误也是错误。企业是老板的，老板有资格犯错误；企业不是职业经理人的，职业经理人绝不能犯错误。老板犯错误是能力问题，别人犯错误是责任问题。 正是在上述心态之下，老板不能正确认识员工的问题，很容易把员工的问题上纲上线，把能力问题当作责任问题，把技能问题当作心态问题。 对老板而言，企业是自己的终身事业；对员工而言，工作是自己养家糊口的职业。这本是正常现象，不要对员工有过高的期待。对老板而言，企业就是自己的家；对员工而言，“以厂为家”只能是过高的道德要求。对老板而言，可能24小时都在“工作”，因为做梦可能都是企业的梦；对员工而言，8小时之外的工作只是义务奉献。老板对员工可以提倡“勤勉”、“敬业”，但不能以老板自身的要求来要求员工。
