杠杆收购终端:小分销商是如何一举上位总代的



  如果说一家企业缺少资源类的筹码(如品牌、技术、产品等),那么,客户的问题就是你的竞争筹码。

  2009年,泸州老窖曾搭建小额贷款公司为中小经销商解决资金困难;随后,科龙也站出来,为4家经销商提供8500万元的贷款担保额度(经销商支付贷款利息),与经销商“捆绑过冬”。 

  厂家这一临时性的“渠道注资”行为,成为了2009年的商业新闻。其实这不足为奇。因为此类做法,在深圳的一家桶装水经销商身上,已经是用了6年的常规做法,而且正是借助这种商业模式,它不断吐丝结网,分销网点遍布华南一线城市,下属的几百家门店(包括分销商)一夜之间可能会全部完成代理品牌的转换,令厂家从此一蹶不振。

  而当初它只是一个二、三线品牌的分销商,为了上位到总代,无意中摸索出这一快速发展的商业模式,造就了行业奇迹。

  要做就做总代理:联合穷人闹革命

  

  做大的野心

  6年前,深圳T公司主要经销二、三线品牌,销售规模决定了他还只是一线品牌的分销商。它所扮演的角色既尴尬又普遍:在厂家面前是小经销商、小客户,在一级代理商面前是重要的分销商、大客户。

  T公司颇受一级代理商的呵护,往往获得一些额外照顾,但与一级代理商从厂家那里得到的相比,却相差甚远。更重要的是,一线品牌的一级代理商通常是手持两条秤:嘴巴上称兄道弟,心里却时刻提防。

  如何改变这一尴尬的被动局面呢?

  靠一已之力开店发展,是最稳妥的路径。按前几年桶装水的状况,自己投资开店,只要勤力,服务到位,利用闲散资金,一年左右时间就能做到月销量2000~4000桶水的配送量。不少经销商正是这样逐步扩大地盘,成功率较高,但速度较慢。

  T公司放弃了这一大众化的发展模式,而是选择了一个更具风险和挑战性的方式——联合议价、统一采购,甚至收购、兼并,让小舢板组成大帆船,将自己的散乱网络捆绑成团——要做就做总代理!

  联合的机会

  桶装水行业的经销商,通常是些小资金的创业者,多数激情有余、财力不足,“资源、资金和思路”全面短期。他们和T公司一样,很长时间内只能当一级代理商的二推手和搬运工,还要受到来自总代理争抢终端的威胁。

  从普通的经销商成长起来的T公司,最懂得众多经销商的心思:

  一是与一级代理商同床异梦,心里有太多的不平衡,总担心总代理从中赚了大钱,猫腻太多;

  二是桶装水的前期投资压力巨大,他们为是否再向前一步而迟疑不决;

  三是追求稳定的品牌经营环境;

  四是万一有一天想要退出行业,渴望水店能有人及时接手,而且能卖个好价钱。  

  下统终端,上争政策

  T公司抓住经销商的这些内心需求,第一个行动就是摒弃传统总代理商的“一批到二批赚取差价”操作模式,把自己的代理政策公开透明化,把集中资源从厂家统一采购得到的优惠政策,全部公开给目标合作伙伴。

  联合起来争取总代待遇的方案有一个关键:经销商下游的水店要统一进货品牌,否则,东一个品牌,西一个品牌,将大大削弱集中采购的威力。

  但是,市场上众多水店经营的品牌非常杂乱,要统一听指挥,只有一个方法:收购兼并水店,把水店都变成自己人。

  具体做法是:

  1.T公司要争取的品牌资源是市场一线及部分优势的二线产品,有中长期的绝对竞争优势,且是区域独家代理商,具有区域资源的垄断优势。T公司以集中采购、提前打款的方式,同厂家签订合作协议,享受到批量采购的特殊优惠,同时确定优惠价格政策及奖励方案。比如,根据各区域情况,原样地分配到各合作门店或经销商;将总销售目标细分到各合作伙伴头上,同时据各区域的特点设置最低的奖励标准(不管有没有完成销售量均可拿到,且高于从其它一级代理商拿货所得的利益)。

  2.T公司承诺:不赚差价,大家都是总代理。所有合作经销商,如果愿意自担运费,可以以T公司的名义、按T公司的合同价,自行到厂家提货,享受到总代理的荣誉。

  3.T公司以销售出货单上各合作店的销量为准,进行核实奖励,保证销量的真实性。

  4.为此,T公司合理设置了月、季、年的奖励政策,并以借款方式,帮助合作门店或经销商主动出击收购兼并水店,以实现增量;

  5.对于无心或无力经营的门店,T公司承诺第一时间予以支持、接管直至兼并,保证水店价值不贬值。

  这个“资源共享”手法,对诸多中小经销商来说,是没有水分的好处和求之不得的美事:

  1.这些小经销商可以名正言顺地代理大品牌了。

  2.只要保证了正常销量,不仅能获得更大收益,还能享受到总代理待遇。

  3.背靠T公司的公司化运作背景及规模,可受到厂家更多重视,诸多中小厂家更是异常“关爱”。

  4.公司内的加盟商之间,可以互通有无,所代理的品牌逐步走向稳定、统一,减少了品牌更换(每换一个品牌都会增加水桶投资),提高了资金周转。

  “一根筷子易折,十根筷子难断,我们穷人只有联合起来打倒地主土豪,才能翻身作主人”。这句革命前辈常说的一句话,最能概括T公司联合众多经销商和门店的革命纲领。不需要太多高深的营销理论,有人出头联合,想翻身的中小经销商快速揭竿而起。  

  一统终端的收益与风险

  1.风险:

  最大的风险是,店面的整合必然导致品牌更换,由于市场品牌参差不齐,有些品牌忠诚度较高的终端用户,短期内无法接受新品牌,客户流失注定增加。不过,业内更换品牌的成功率可达到80%以上。

  实践中,收购兼并的水店,主要客户群体是家庭用户,这有利于收购兼并后店面经营的稳定性,因为家庭用户最关注是服务和实惠,并不太关心水店经营者。这非常有利于T公司专业经营、服务为上的经营思想,更符合消费者的切身利益。

  2.收益:

  在2003年前后,一家月配送量2000~5000桶的水店,转让或收购价约为6万~18万元(转让价稍低),估价方式为“固定资产+终端客户单桶平均利润×终端真实客户用量(连续二个月均有用水的客户为真实客户)”。

  单桶水平均毛利为5元一桶(减去送水工费用后),客户流失量和新增量计为持平,则月收益为1.5万~2.5万元,年收益为18万~30万元,如此计算,收购一家18万元的门店,一年收回成本或回本盈利。

  而且,水店介入门槛低、从业人员素质不高,通常经营管理不规范,如果能导入专业化管理,效益还会增值。而且,整合后整体销量上升,厂家返利和市场支持也会增加,利润看得见,综合年投资回报率在145%以上。

  收购兼并整合之后,更容易让二店、三店或多店合一,使得原来不盈利的店合并后即可实现盈利,房租、人工及其它经营性成本大幅减少,集中品牌后服务人员送货更方便,送货量虽增加但收入也增加,人员积极性更高,可明显改善终端配送服务质量。  |!---page split---|  资金从哪来,到哪去  

  前面讲到,T公司承诺,对联盟内经销商的对外扩张提供资金支持,并对无心或无力经营的门店,“第一时间支持、接管直至兼并,保证水店价值不贬值”。

  T公司作为经销商,资金本身就是自己的短板。从经营联盟到资本结合, T公司的钱从哪里来呢?

  资金来源

  公司内部及外部10万以下的民间闲散资金及人群很多,尤其是那些打工者和打工家庭,他们具有极强的创业冲动、极强的扎根城市的梦想,但由于一直苦于没有适合的、可保障收益的投资项目,这些钱买股票不敢、投房产不够,只能成为银行里的死钱,T公司用不多的资金,就能把这批资金及人群发动起来。  

  资金如此输出

  出资的前提是:必须用于就近收购和兼并,且收购兼并后必须按要求进行合并和品牌整合,用T公司现经营的主打品牌产品更换原有的同档类产品。

  1.支持区域合作经销商收编周边网店并提供现金支持(免息),但必须按照T公司的市场开拓方案操作市场,盈利后按销量上缴管理费用(每桶水上交几毛钱),作为公司的运营费用。

  2.捆绑接店、联合经营:

  ★对于销量大、金额高的水店,接手下家较少,T公司通常采用先收购、后转让的方式。通常,公司收购之后,会派出管理人员入驻3~6个月,按统一标准开展整合工作。店面焕然一新之后,再重新估值,新的下家交付50%~70%的现款可以在T公司品牌下承包经营,但每月需要上交“月供”。

  ★对于10万元以下的小收购,风险较小,经营者只需象征性出资,后期合理投资由公司免息借出。

  ★为了降低资金风险,以上承包或半承包政策,秉承先惠内后惠外的原则:优先对公司员工开放、鼓励员工创业,其次选择对员工的亲朋好友,再次是联盟内网点的关系网点。

  3.所有承包人员若想退出,提前3个月提出书面申请,经审核后重新估值,比原店多出部分的价值,或以现金方式转卖给公司,或计为股份享受公司分红。

  配套的管理输出 

  货币为礼,亲力布道

  常言道:雪中送炭的人少,锦上添花的人多。T公司老板对此深有体会,所以,他将自己的短板(资金)尽可能地发挥出最大的力量,尽管他只能“救急而不能救穷”,但这一做法,带来了渠道经销商的忠诚,更利于形成团队合力。

  初期,为了保证每一笔输出的资金能带来效果,他总在细节上不遗余力:

  1.经常会花上几个小时的时间与合作经销商沟通,分析市场开拓方案、前景,进行思想观念和经营理念的沟通和梳理,他要保证自己掏出钱之前,双方的合作思路要能达成基本一致。

  2.资金外借并不难,难的是让受惠者产生发自内心的感激,所以,最初的每次借款,通常都是自己亲自送过去,且不会限定对方还款的时间,更不会安排人员到时追款。

  他的这一作法体现出来的诚信、大度和执着,让合作伙伴从最初的感激上升到了高度认可,渠道经销商的忠诚度也在潜移默化中形成。

  T公司的渠道注资模式发展到现在,已经成为专业、规范下的一种商业行为(借款有严格的审核、审批程序,并由经销商支付一定利息),且因其良好的口碑吸引了不少的民间资金产生滚雪球般的效应,也为他的下一轮的再扩张提供了更有力的保障。  

  管理输出

  事实上,资金输出,只是被用来雪中送炭、解燃眉之急、收拢更多散乱资源的,只是T公司渠道政策的一个环节。而后期的“管理输出”环节,才是更为重要的成功保证。

  资金捆绑,能够保证渠道队伍的快速稳定、忠诚度的快速提高,但行业特征决定了合作伙伴是各类杂牌军,他们普遍患得患失、谨小慎微,而且越是看到赚钱不易的人,其经营思路会越是保守,直接降低了执行效率。

  所以,真正保证执行力的,是T公司背后实行的管理输出。

  1.将门店管理方式、方法规范化,尽可能做到傻瓜式操作。

  2.所谓管理输出,决不只是管理方法的输出,而是管理人员的输出。为了解决管理人员短缺的问题,T公司采取了以岗代养的方式,提前储备了一批优秀的客服人员,从电话营销、一线导购到店面管理,专门负责水店前期整合等疑难杂症。

  具体作法是:

  ★中大门店日常都要多备置一名客户人员,通常是新手,先实际操作后,再到公司总部统一培训,然后再投入实战。先实战后理论再实战纠偏,这比先理论后实战培养人才的速度快的多。

  ★对新收购水店整合期间,公司会安排储备人员进驻,并加派熟手实地指导。重点区域重点人员先,重点门店主要人员先上,但老兵要带新兵。

  ★公司业务员及接线员,均要接受统一培训,对可塑性强的员工,实行重点培养,培养独立管理能力,保证公司输出的人才直接下到基层当干部。

  T公司的这一作法虽然增加了公司的人力成本,但与执行无力、效率低下带来的间接损失相比,却不失为最为省力的做法。这些人员的直接指导,让许多原来不愿执行或执行无力的渠道经销商积极配合,产生了良好的连带效应。同时T公司的这一人才培育方案,也为公司后来的迅速发展提供了有力的人力资源保证,使得收购兼并的速度加快,门店整合的时间缩短,成功率上升。

  各位看官,最后不能不提醒的是,T公司发起的“杠杆收购”,绝不是单纯的“借款—还款—收取利息或收取投资收益”的作法,没有配合出动的管理输出,所谓的“渠道注资”不仅无法形成文化统一、目标统一、观念一致的联盟,还可能酿成危机四伏的经济纠纷。 |!---page split---| 

 点评: 代理商上下通吃的筹码 

  特邀嘉宾:刘春雄

  (刘春雄:《销售与市场》高级研究员,中国经销商研究发展中心高级研究员,郑州大学教授,中国人民大学、清华大学客座教授。)  

  让客户被迫忠诚于你

  竞争是需要筹码的。如果没有筹码,就要创造筹码。

  代理商上下通吃,就需要更多的筹码。

  除了大批发时代,代理商一直处于厂家和零售终端挤压的“夹心饼干”的地位,因为代理商既没有厂家的品牌资源作筹码,也没有零售终端“垄断”区域消费者的筹码。然而,T公司却“无中有生”地创造出上下通吃的博弈筹码。如果说创新能做到如此程度,营销还有何难?

  如果说一家企业缺少资源类的筹码(如品牌、技术、产品等),那么,客户的问题就是你的竞争筹码。

  因为客户有问题,所以才更需要你。如果只有你能解决客户的问题,那么客户就会“被迫”忠诚于你。除了感情上的忠诚外,其它忠诚都是基于利益上的“被迫”,或者说基于利益上的依赖。

  营销一定要树立一个基本思维:自己的困难是困难,别人的困难是机会。小零售店之所以是小零售店,就是因为他们有无数的问题。

  一个厂家或代理商,是希望零售店完美无缺还是希望零售店问题累累?如果零售店完美无缺,早已发展壮大,厂家或代理商没有谈判地位(如国美、沃尔玛等);如果零售店一无是处,与他们合作也没有价值。最有价值的零售店恰恰是有其存在价值却又问题累累、突破无门的零售店。

  一般企业遇到客户问题较多时,通常是抱怨甚至另攀高枝,殊不知恰恰与机遇擦肩而过。

  桶装水零售商的问题是什么?是资金短缺、管理缺乏、难以破解月销量5000桶的瓶颈。这是行业普遍的问题,有谁想到这是机会?包括桶装水生产企业,只有被动承认这种现实,并没有以问题为突破口,这才是造成桶装水小块分割的市场局面。

  这样的机遇被T公司抓住了,零售商不是缺资金吗?T公司就注资收购。零售商不是缺管理吗?T公司就输出人才,输出管理。

  “注资收购→管理整合→转让经营”,经过这样一个过程,零售商从原来的“博弈对手”变成了现在的合作伙伴。关键是,零售店的积极性并没有下降。

  有了跨区域、规模化的零售网络,代理商就找到了与上游桶装水厂家博弈的筹码,谁不认同T公司的政策诉求,就只有被列入“黑名单”。

  其实,上述渠道整合过程最适合桶装水生产厂家做。当生产厂家无力做、不会做,而代理商做了这些工作,生产厂家就失去了管理渠道的筹码,沦为被渠道管理的地步。  

  避开同质化的竞争筹码

  从竞争导向讲,营销就是创造竞争筹码的过程。竞争筹码从哪里来?品牌、政策、产品无疑都是筹码。然而,这些筹码有着强烈的趋同现象——同质化。

  竞争差异化的源泉是什么?一是发现别人没有发现的消费者需求,二是发现“营销参与者”的需求,包括代理商、零售商、供货商等的需求。

  问题和抱怨是最明显的需求,却又是最容易被忽视的需求,因为这样的需求“很讨厌”。 T公司面对的渠道问题或机会,在各行各业都存在,可怕的是你视而不见,抱怨客户素质太差或竞争太激烈。

  看了T公司的案例文章,你是否也想如法炮制地输出资本、输出管理?如果你这样认为,也就没有真正“读懂”。

  企业不是卖产品,而是卖的“解决问题的方案”。对消费者如此,对渠道也是如此。解决方案可以是输出资本、输出管理,也可以是输出其它方案。客户需要什么,缺什么,有什么问题,你就输出什么。这样的营销,对手不会讨价还价,只会无限欢迎。客户不会“跳槽”,只会无限忠诚。

 杠杆收购终端:小分销商是如何一举上位总代的

  营销的功夫在营销之外。因为多数人都在营销上下功夫,所以在狭义营销上投入呈现边际递减。跳出营销,以更广阔的视野审视你的客户,营销创新就获得了更多的源泉。

  顺便提一句,当多数企业以“自建”的方式拓展渠道网络时,我认为这种方式带有深厚的“小农意识”。T公司通过收购的方式整合零散渠道,反而更有现代意识。

  

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