爱华网“新形势下经销商的机遇与挑战”系列调研报告（四）：
盘活资源，经销商的新盈利模式
解读经销商资源管理
经销商对资源组织能力的大小直接决定着公司的发展方向及发展速度。组织资源包括组织内部资源和外部社会资源。内部资源包括上游合作厂家资源、下游渠道资源以及自身的资金资源、实物资源和商誉等等；外部资源包括社会关系，如与政府、社团、专家、媒体、消费者等。在调查中，对这些资源的组织整合，经销商公司各有不同的倾向和表现。
（一）组织整合上游资源
经营厂家资源对经销商来说是最重要的工作。只有维系好厂家的关系才能为自己谋得一些政策上的利益，从而帮助公司快速发展。通过调研经销商，我们将经营上游资源的经销商分为以下几个类别：
（1）做厂家的市场参谋和管理者
该类经销商多为厂家核心客户，担任厂家某职务，或者是某品牌协会的会长级单位。他们在该市场承担了厂家的部分职能，管理市场、检查市场情况、维系经销商、制定市场销售计划等。通过这些工作，该类经销商与厂家形成了紧密的关系。
代表人物：唐山平方商贸王志平、上海美宝姜袁芝
王志平为小洋人核心经销商，因为经营状况好，现在除负责运作唐山市场外，还兼顾了承德、北京部分市场。在小洋人公司，王志平担任营销顾问的角色，而唐山平方商贸也基本上属于小洋人在华北市场的一个办事处。
姜袁芝是华东地区老干妈的会长，华北的副会长，每三个月经销商开一次会，姜都要去检查下面客户的销售情况。这个工作原本是厂家来做，但是随着上海美宝市场的扩张，老干妈企业干脆将华东、华北市场的监督、管理职能都交给姜袁芝。也因为与厂家形成了较为紧密的关系，老干妈将北京市场也交给姜来运作，目前，姜袁芝正在北京筹建新公司。
（2）与厂家合作做贴牌经营
在食品经销商中，该类经销商多出现在休闲食品和调味品行业中，他们寻找品牌厂家做贴牌，代理销售。最终形成了买断商的形式，这是一种比较有中国特色的厂商合作方式。
代表人物：河南饼王商贸有限公司，李克军
李克军代理的饼干大多是二三线产品，合作企业很不稳定，经常出现各种问题。这激发了他运作自有品牌寻找厂家做贴牌的想法。李克军认为和厂家合作做自有品牌需要充分借势，一借地方政府资源，因为做的是地方产品，可以巧妙地借用部分政府资源为自己服务。二借厂家培育的消费者，从中细分出自己品牌的消费群并牢牢把控，成为自己利润的源泉。三借厂家培育的市场，厂方每年都会有选择性地运作一些样板市场或战略市场，一旦市场成功你就可以借势而入，减少自己单独入市的风险。四借厂家的业务团队和促销团队，针对厂家的业务团队设计好针对己方产品的激励措施，让他们把天平的重心向己方产品倾斜。
（3）借助打造厂家品牌机会，拓展自己的网络
该类经销商在实力上还没有达到与厂家亲密对话的阶段，因此在经营过程中，会用多种方式来帮助厂家推广品牌和渠道，借品牌的力量拓展自己的网络。
代表人物：苏州瑞宝酒业发展有限公司，刘富强
刘富强的三年规划是，打算在苏州周边乡镇市场开50家某品牌的连锁店（选择大的乡镇及有工厂、有大酒店的乡镇），是全新的模式。每个店不需要卖很多钱，主要做好广告效应，服务好当地企业和镇政府、派出所就好。维系好当地的人脉和资源，并派一个业务员驻扎在当地。这样可以很好地抓住当地的高端客户群，并为下一步的团购渠道开拓打好基础。
刘坦言，曾经想过将这50家连锁店打瑞宝的名字，但是后来放弃了，一方面发现打商贸公司名号的专卖店经营情况都不太好，另一方面，刘认为品牌是很重要的，因此希望能够借助厂家的品牌来打好基础。而且，刘认为必须先跟品牌厂家打好关系，因此这个连锁店也算是维系跟厂家关系的一个方式。
（二）整合下游资源
经营下游资源是经销商的基础性工作，只有将下游客户经营好，经销商才能获得更大的渠道掌控力和话语权，进而与厂家进行对话。我们将经销商经营下游的方式分为以下几种：
（1）做客户的服务商。
这是经销商维护下游关系的一个新的方式。经销商并不对下游客户做保姆式的协助，而是进行相关项目的服务，并通过这些服务来凝聚客户，掌控渠道，甚至赚取一定的服务费用。
代表人物：杭州新友商贸有限公司
新友贸易公司与下游近200家分销商采取“二八”分配原则，即新友贸易公司将产品底价交给分销商，分销商可以根据当地市场状况自己操作，新友贸易只做市场管理、推广、服务、宣传转型为专门的服务商，由分销商操作市场，享有利润的80%，新友贸易赚取拿走利润的20%。这样一来调动了分销商的积极性，其泰山特曲产品因为这种运作模式取得了巨大成功。
（2）做市场的管控者。
管控市场，在经销商与分销商的合作中有重要的意义。分销商对其上游代理商最迫切的要求就是科学合理的管控市场，保持平稳正常的价格体系，从而保证分销商良好的市场环境和利润空间。
代表人物：上海美宝，姜袁芝
老干妈企业目前实行大区域制，姜作为其华东最大代理商，主要工作是管理市场。由于老干妈产品较为畅销，因此姜在客情维护上做的工作不多，主要集中在管理市场、管理价格、惩罚窜货等工作上，他会定期去调查市场、拜访下游客户，了解市场情况，并制定下一步市场策略。用姜的话说“经销商去管理市场，比厂家经理更要尽心、合理，而且绝不会投机倒把。最关键的是，他懂得如何协调分销商内部的矛盾。” |!---page split---| （三）对社会资源的整合和把握
（1）担任行业协会负责人
为了拥有更多话语权，一些有实力的经销商选择进入当地酒类、食品协会，担任会长，在该协会中，经销商可以更好地盘活资源，或者组织协会为自己的群体打品牌、树形象、谋利益。
代表人物：苏州瑞宝酒业发展有限公司，刘富强（苏州食品行业协会副会长）
（2）进入领导机关（担任政协委员、人大代表等）
进入政府机构，就等于打通了政府关系网。这对于经销商在政策上的把握，以及公司危机事件的避免都有重要作用。并且，成为政府关系网一员后，经销商将有政府作为其后备支持，在融资、贷款、享受优惠政策方面都将得到便利。目前来看，该类经销商多出现在北方，南方经销商对于政治则较为避讳。
代表人物：邯郸紫汇商贸，宗献林
宗献林目前为邯郸市十三届人大代表，并荣获邯郸市政府的“拥军模范”表彰。不久前，其通过政府帮忙，买下了50亩地建设大型冷冻基地，并通过银行贷款约200万元左右。如果没有政府资源支持，这些事情做起来很难。
经销商新盈利模式探索
经销商的发展始终处在一个动态的变化当中，但总结这些经销商独具个性的经营思路，我们发现，经销商不再只关注自己的市场经营，而开始“抬头看天”，由注重单一的市场竞争转向整合整个产业链条的竞争。当然由于经销商公司的发展特点不同，其表现形式也不同。有的经销商在摸索终端零售模式，有的经营会所，有的与上游联合开发新项目，有的以相关多元化形式来服务主业。总之在一刻不停地利用自身优势使资本逐利最大化。比如广东洛城酒业在和中粮联合开发酒窖，洛城还设立分公司做饮料和酒瓶回收；温州卡聂高在上海建立分公司，设立会所，进一步掌控终端核心资源；江苏苏糖正在摸索终端零售模式，在当地经营了两家名酒商行，形式丰富多样。
（一）自建终端
在终端费用居高不下和消费者消费多样性和理性的前提下，一些经销商开始了自建终端之路。
代表人物：四川庆龙凤商贸有限公司，温中彬
最近几年来调味品在超市连锁系统的利润越来越薄，所以温中彬开始考虑加大对社区便利店的开发。但是单纯依靠传统的渠道促销来拉动销量也同样是会降低经销商的利润。于是，他设想在高档社区旁边开一家以米面粮油、伴餐调味品以及传统的油盐酱醋为主的小超市。同时，开发送货到家的服务。只要消费者一个电话，哪怕一袋酱油、一支雪糕都可以送货到家。这种服务形式很快受到了高档社区消费人群的欢迎。因为他们的消费力较强，只要送货到家哪怕产品价位稍微比超市贵一点也愿意接受。于是，公司最初的三家店开的比较成功。但是，这种服务在竞争力上确实没有门槛，一旦有竞争对手跟进，价格战就在所难免了。
（二）市场调查与咨询策划收益
这一收益源于经销商对当地的市场状况比较熟悉，如果厂家对当地市场不是非常的熟悉，经销商便可以通过对厂家提供市场调查服务来收取一定的费用。
代表人物：武汉市生泰副食，李汉清
生泰在长期的经营中，对自身产品和竞品市场状况都比较熟悉，能够快速地将相关产品的经营策略进行熟悉，将该资料进行整理后能够高质量地进行市场的研究，为一些需要进入市场的新企业提供营销策略。武汉生泰副食认为经销商将营销策划能力进行发挥，则完全可以转变成为咨询策划公司，从而赚取脑力劳动的利益。
（三）帮助多家企业和终端谈判收取佣金
经销商和终端建立一定的友好合作关系后，一般可以将自己经销的产品和品牌进行打包和终端进行统一谈判，这样终端需要的合同签订费、续签费等可以与一家合作方进行签定。
代表人物：西安佳伟食品，蒋哲伦
佳伟代理多款奶粉产品，且代理洋奶粉产品居多，如果厂家单独和终端合作，需要付出的合同签订费、续签费等总额很大。这个时候佳伟便联合多家厂商委托自己来进行谈判。由于共同花费的费用是减少的，厂家一般会同意在承担费用后再支付一定的报酬给经销商，这样厂家所支付的总体费用少于单独和终端合作所应支付的成本，而且减少了自己的工作量，获得了一定的地方资源优势，何乐而不为？
（四）物流承包收益
随着卖场系统不断发展，它们对运营的要求越来越简单化。配送客户越少，程序越简单，对卖场来说成本也就越低。在这种情况下，卖场就会不自觉的扶持一些大型经销商，或者说是商业环境要求经销商必须联合配送，甚至于大经销商将小的吞并掉，这是必然趋势。所以如果能有专业的物流团队来负责配送，那么卖场也更愿意接受，对经销商来说成本也就更低。
代表人物：大连大雷物流贸易有限公司，刘大雷
大雷物流就在向这方面发展，除大连以外，还在长春、沈阳、哈尔滨、青岛开了分公司，负责当地卖场渠道的配送。现在大雷物流主要还是以配送自己的产品为主，逐步会接其他厂家和经销商的产品。不过这里面有一个问题存在，做物流对硬件要求很高，单个经销商要寻求这方面发展需要有一定实力。而对于联合体形式的物流团队来说，配送自己的产品是初期目标，但是在发展过程中就面临两个选择，要么增加成员，扩大产品和配送规模；要么转向第三方物流。
注：以上内容节选自《经销商发展调研报告》
