爱华网（二）安全、健康、卫生的餐饮场所成为消费者的首选 受非典冲击，餐饮市场从传统的色香味型，并以味为主转为更加注重安全卫生、健康营养的消费。安全、健康的餐饮消费成为餐饮企业与消费者的共同追求，餐饮企业经营者行为规范，促进了餐饮企业质量的提高。连锁经营替代了传统餐饮业随意加工、单店作坊式经营、人为经验式的管理，使餐饮业向产业化、连锁化、集团化和现代化的方向迈进。 （三）餐饮业国际化发展迅速 连锁餐饮企业经营模式多元化的趋势明显，在全国连锁餐饮企业中，仅有4.7％为国有企业，有限责任公司、私营企业占17.4%和41.1%。随着对外交流的日益频繁以及整体国力的不断提升，世界餐饮业与中国传统餐饮业的融合进一步加深。国际餐饮业巨头对华的投资与扩张也不断加强，外商投资企业已占连锁餐饮企业的19.1%，营业收入达102.2亿元，占限额以上连锁餐饮企业的40.4%。 （四）正餐业加盟连锁发展迅速，快餐业仍以直营连锁为主 2003年限额以上连锁正餐业中有61.5%为加盟连锁门店，所占比重比上年增长了0.7个百分点，营业收入占限额以上连锁正餐业的43.2%，比上年增长了76.2%；限额以上连锁快餐业中直营店占95.1%，比上年下降了1.9个百分点，营业收入占限额以上连锁快餐业的98%，比上年增长了16.4%，尽管连锁快餐业中直营店占有绝对优势，但是连锁快餐业中加盟店的发展速度不容忽视，2003年连锁快餐业中加盟店营业收入增长了45.7%，超过了连 锁快餐业中直营店营业收入的增幅近一倍。 竞争分析 诞生于美国的麦当劳、肯德基跨越了地理空间和文化的界限，在中国创造了连锁快餐品牌成功的神话。尽管麦当劳仍然拥有全球快餐业“巨无霸”的响亮品牌，但不可否认的是，这个品牌已经不再像过去那么有广泛的影响力了。 1．肯德基是中国发展最迅速的快餐连锁企业 1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅。相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作伙伴的协助下，麦当劳已在北京、天津、上海、重庆等四个直辖市以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。 1999年根据专业的调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐——肯德基， 因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。 2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。到2004年1月，肯德基在两年多的时间里，又在中国突破1000家连锁餐厅。 至今肯德基在全中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里1000多家连锁餐厅，这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。 2．麦当劳面临严峻考验 产品： 麦当劳的经营哲学是：a.质量；b.服务；c.卫生；d.价值。而“质量”的内涵，就是说麦当劳要提供品质具有“一致性”的食品。然而，口味相同的汉堡包，虽然在以牛肉为主食的欧美市场很受欢迎，但是中国发达的饮食文化却基本上与牛肉无缘。因此，麦当劳的汉堡包受到冷落也就在情理之中了。麦当劳品质的一致性可以说恰恰是其在中国的致命伤。 服务： 麦当劳在美国的服务模式是行之有效的，因为美国人大多数住郊外，为了赶时间，他们需要在一个熟悉的地方点上一份熟悉的快餐。可是这样的服务理念拿到中国来就行不通了，因为中国的消费人群多为城市居民，在城市里遍布多式多样服务快捷的餐馆。可见麦当劳还没找准服务的突破口。 价格： 麦当劳提供的快餐食品价格不菲，因为欧美地区人们的收入水平较高，客人一落座很少有消费额在10美元之下的。可是8美元在中国足够一家三口在饭馆里美美地吃上一顿丰盛的午餐，而不是一份单调的快餐。 经营方式 中国是世界上最大的快餐食品市场。肯德基找准了自己在中国市场的位置，通过建立500家特许经营连锁店，已经在竞争中大大超过了麦当劳。然而直到2002年，麦当劳才如梦初醒，开始修改其以往的合伙经营模式，准备搞特许经营。 盲目追风 麦当劳在生产配送环节上也存在一系列严重的失误。麦当劳曾与上海华联达成一项协议，合伙使用上海华联下属的1500家分店。可是麦当劳的配送中心提供的仍然是价格昂贵、外国味十足的食品，难以取得中国消费者的认同。与此同时。麦当劳又推出“麦咖啡”，同星巴克展开竞争，试图抢占都市白领阶层的市场。表面上看起来，似乎在青少年眼中一旦出现了什么样的消费风潮，麦当劳总是全力跟进。但是，麦当劳并不知道，他们是在追逐着一个形同鬼怪的市场。麦当劳想做卖高档咖啡的星巴克，但却忘记了自己是卖汉堡包的麦当劳，因此，麦当劳更不想降价来赢得大众市场。 不可否认，麦当劳仍是一家非常优秀的企业，问题是麦当劳要如何应对战略性预警？关键是创新能力，在中国灵活地经营具有中国特色、符合中国人需要的生意，而不是墨守成规。
3．肯德基的竞争优势 肯德基的自身实力，远景战略目标与经营管理三者高度统一，相互支持，构成肯德基在中国独一无二的竞争优势。 1．品牌优势 肯德基是由百胜餐饮集团经营的著名餐饮品牌。百胜餐饮集团成立于1997 年10月7日，百事可乐公司那时将其三个餐饮品牌 - 肯德基 、必胜客和塔可钟分离出来成立百胜餐饮集团，并在纽约证券交易所独立上市。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店， 50 万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。 中国百胜餐饮集团是美国百胜餐饮集团的全资子公司。中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。自1987 年第一家肯德基餐厅在北京前门开业后，经过十余年的发展，到2004年百胜餐饮集团在中国已有1000多家的肯德基。肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业；另据全球著名的 AC尼尔森调研公司在中国三十多个城市的问卷调查显示，肯德基被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾”的名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。 2．战略远景目标 中国百胜餐饮集团大中国区总裁苏敬轼先生在肯德基进入中国之初为肯德基设立的远景目标是把中国肯德基（KFC）品牌作成中国餐饮业的第一品牌。 远景目标的确立直接影响着企业业务规划、人才管理、业绩管理等各方面。肯德基的远景目标预示着其“本土化”策略的势在必行，否则将无法满足肯德基在中国快速成长中人力资源短缺和原材料来源的问题。目前，肯德基可以说是在市场占有率和美誉度上双丰收，这与其远景目标制定上的正确可行是息息相关的。同时，中国餐饮业的市场潜量还很大，肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标依旧适用，指导肯德基迈向新的征程。 3．肯德基的经营管理特色 同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竟能为全面反超之势？肯德基的成功之处在于发掘连锁经营的战略因素，通过对连锁经营的战略管理而不仅仅是日常管理来提高对行业的适应程度，通过对行业价值系统的整合而不仅仅依靠企业价值链的优化来创造比较优势，简言之，“战略性连锁经营”就是肯德基的以弱胜强之道。 肯德基的“战略性连锁经营”包括四大方面：企业价值链的优化、通畅的供应链管理、双赢的连锁经营链和契合的顾客满意链，结构图如下： 一、从战略管理的高度优化现有的企业价值链 肯德基知道要打通整个行业价值系统关键在于企业内部价值链必须有强大的整合能力，然而这种“跨价值链”的整合能力不可能单靠常规的“五大基本价值活动、四大支持价值活动”予以实现，唯有在企业价值链中导入战略管理才是可行的解决之道。肯德基的价值链战略管理突出之处有四： 1、全球统一的经营方针：CHAMPS 和麦当劳的“CQSV”一样，肯德基也拥有“CHAMPS”的经营方针，“CHAMPS”不仅是一切价值活动的统率，与麦当劳相比更为全面、更具消费者导向。 2、以增长为核心的战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张 老实说，从全球范围看麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。面对悬殊的实力对比，肯德基和百胜确定了三大增长战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张。 以中国为代表的高增长市场在百胜的战略蓝图中地位已经越来越重要，2002年百胜业绩报告表明旗下的五大品牌在美国本土的增长率只有1%，海外市场的平均增长率达6%，而在中国连续两年来都超过了10%，年销售额超过40亿元人民币。如果能瞄准这一新兴市场百胜将能超速地缩短与麦当劳的差距，因而百胜制订了“每年至少在美国本土之外增开1000家分店”的长期计划。 凭借着比麦当劳早5年的“先发优势”，在中国地区肯德基的市场占有率已经大大超过麦当劳，中国市场已经成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”。例如2002年2月到12月间肯德基在中国增开了近200家分店，总数额达到850家，而麦当劳同期总店数仅为543家。我们可以看到“先发优势”如何把肯德基在全球范围的劣势转变为中国范围的优势。 保持“先发优势”的根本在于加速扩张（开店开店再开店），肯德基在中国完成第一个100家分店的开业目标用了整整9年时间，而现在的速度是7个月，现在平均每年在中国业务发展速度相当于过年10年的总和。美国当年希望通过“星球大战计划”拖垮前苏联，肯德基打得也是这个算盘，看来已初见成效。 3、充分利用协同效应：多品牌组合 百胜旗下拥有肯德基、必胜客、TacoBell、A＆W及LJS五个世界著名餐饮品牌。这使得肯德基可以通过多品牌协同效应来增强了自己的竞争优势。 在美国百胜已经尝试将肯德基和Tacobell、A＆W及LJS之间试行餐厅组合，结果相当良好，相比较一家肯德基餐厅混合经营前后的销售额，肯德基的销量下降了一成左右，但总销售额增加了二成左右，而运营成本更下降三成。2003年5月21日TacoBell正式登陆中国，这意味着多品牌的协同战略正式在中国拉开帷幕。 4、共同成长的人力资源发展：文化导向、培训体系 服务产业常常比消费品更加讲求企业文化，这是因为“人”的因素更为重要，另外繁复的规章制度也的确需要文化来补充，肯德基最重要的企业文化有： 不仅仅是文化，肯德基的多层次的培训体系更使得人力资源发展能落到实处。 二、不断提高集成程度的供应链管理 事实上，企业价值链活动的成效发挥很大程度取决于供应链的状况，你再强调Quality供应商没有Quality也是枉然，肯德基通过供应商的本地化、扶持性培训和星级系统评估三大策略以实现与供应商的战略合作伙伴关系。 1、供应商的本地化 目前肯德基采用的鸡肉原料100％全都来自国内，85％的食品包装原料都由国内的供应商提供。肯德基的供应源本地化主要有两大措施： 第一是国内供应商的规模化。肯德基采取积极的措施使得其分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本都成为国内鸡类行业中的佼佼者。例如山东诸城市对外贸易集团公司（全国最大的县级外贸集团公司）与当地70％的农户建立了产销联系。 第二是国外供应商本地化。肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，在过去的几年中肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。例如美国蓝威公司在中国的农业生产上投入巨资以开发土豆和玉米增高产量的方法。 2、供应商的星级系统评估 肯德基的供应商经常说“经过肯德基星级系统（STAR SYSTEM）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家ISO9002质量认证”，肯德基的STAR SYSTEM是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。STAR SYSTEM的评估内容非常细节化而且可操作性非常强，极大提高了供应商的质量水准。 3、供应商的支持性培训 肯德基公司的技术部和采购部除了以STAR SYSTEM对供应商进行评估之外，同时也针对供应商的弱点和不足进行相应的培训，技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中“公母分饲”技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜访供应商和积极举办交流会（安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会），从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。不少小供应商在其中得益显著，例如福建光泽鸡业有限公司1993年与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已迈入全国私营企业中五百强之列。 三、以专业求双赢的连锁经营管理 快餐业最显著的特征就是连锁经营了，然而肯德基在业内浸润多年，已经摸索出一系列独门的“know-how”，令人印象最深刻的两点是特许加盟模式和商圈规划。 1、双赢的特许加盟模式 1993年肯德基在西安开始了加盟业务，2001年肯德基已拥有近二十家加盟餐厅；而同期麦当劳的三百多家分店全部都是直营店，这种差别源自于肯德基独特的特许加盟模式。 2、高效的商圈规划 令业内艳羡的是肯德基的选址成功率几乎是百分之百，众所周知地点是餐饮连锁经营的首要因素，除了选址决策的两级审批制（地方公司和总部）之外，肯德基有着周密的商圈规划程序。 四、以满意为中心的顾客价值链管理 尽管维系和巩固品牌对肯德基而言无比重要，肯德基仍旧认为品牌资产源自于顾客资产，除了大量的传播之外必须从顾客接触的每一点精心呵护，只有提高顾客的满意程度才有可能打造强势品牌，立于不败之地。 1、家庭化的目标市场 肯德基以回头率划分消费者，重度消费者是指一个星期来一次，中度消费者是指大约一个月来一次，轻度消费者是指半年来一次。据调查肯德基的重度消费者目前已经占了30％~40％，这构成了肯德基主要的目标市场。 2、“烹鸡专家”的定位 肯德基和麦当劳在定位上存在很大的差异，麦当劳以牛肉为较为适合欧美人，而肯德基以鸡肉为主更适合于亚洲人，口味的差异性在很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置，所以近年来麦当劳强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”正是基于此。然而肯德基六十年烹鸡经验无法在短期复制，其“烹鸡专家”的形象更无从模仿。 3、顾客为中心的营销 对于肯德基而言，营销意味着创新。永远不满足于目前的成功，不断以巨大的投入去寻找中国人快餐的解决方案。 4、餐饮连锁企业扩张过程中商圈状况分类与特征分析 一是连锁餐饮企业单店进入的商圈尚无同类餐饮形式存在，分店的经营形式或产品组合具有惟一性，主要的工作将是在商圈内引导消费，培育市场以创导流行，如目前风头较劲的西式快餐、咖啡厅、日本料理餐厅及富有地方特色的民族餐饮等，此类餐饮连锁企业将暂时独享一个蛋糕，同时承担开拓市场的风险。 二是连锁餐饮企业单店进入的商圈已存在类似餐饮形式的竞争对手，那就是商圈内竞争的问题。连锁餐饮企业比拼的基础来自于两点：（1）如何充分利用规模优势与总部的支撑优势；（2）如何做好分店的属地化工作。 三是连锁餐饮企业单店所在商圈不断出现新的竞争对手。先期进入的餐饮企业必然面临后来者的挑战，商圈竞争态势将可能在短期内发生剧烈变化，如果短期内商圈餐饮消费规模得不到提升，商圈情况就会恶化。优势餐饮企业将通过不断创新，提高服务、管理、企划、营销等手段获取相对竞争优势，而这种优势的获得将是非常艰难的，事实上蛋糕被分食是不可避免的，连锁餐饮企业一般在理论上将单店的收回投资期定为12-18个月，不会超过两年，也是基于餐饮竞争实际的考虑。 四是某些地区餐饮商圈因各种因素处于剧烈变化之中。我们通常将商圈分为成熟商圈与不成熟商圈，对于不成熟的商圈又涉及两种较为普遍的状况：（一）是中心城市的不断延伸及卫星城的大量兴起，使得一大批边缘地区的餐饮商圈迅速崛起而产生大量商机，这是利好消息；（二）是中心城市的空心化现象，使本就成熟的餐饮商圈缺乏上升动力甚至是处于不断萎缩之中。这两种情况在同一城市有可能同时发生。资本的趋利性会驱使部分餐饮企业走出去以求生存与发展。当前上海餐饮市场，众多浦西餐饮名企向浦东进军以求发展就是生动的例子。 5．商圈内连锁餐饮企业如何获得单店的相对竞争优势 一是以特色产品获得竞争优势。餐饮连锁企业通过技术含量的提高或原料获取层面的资源优势，使产品表现出足够的差异性，以使消费者在众多的产品中易于识别，从而达成更高的购买概率。 二是餐饮企业从技术要素以外的经营管理、企业形象、市场营销、顾客服务等市场因素展开，以铸就综合竞争能力优势，也就是餐饮企业在商圈内优势的确立借助于科学管理。目前餐厅间竞争呈现出由单点竞争向多点竞争的转移，也就是餐厅综合运作水平的竞争。 三是如何掌握好餐饮连锁企业总部对单店合理的授权模式选择。连锁体系特别是跨区域的连锁体系，餐饮连锁企业的单店在经营模式选择时应当引入柔性概念，即所选模式在运行过程中对于环境因素的变化要有一定的自主适应性。过于刚性的连锁体系执行模式在运作中必然要与环境要素之间产生磨擦，也就是怎样做到连锁体系的统一性之刚与单店自主经营之柔的和谐统一。我认为这必然会因为单店领导者的能力差异，总部在放权时相应地作出区别对待的措施。 四是如何做好顾客定位与竞争定位的工作。建立餐饮品牌，要首先研究既有竞争者在消费者心目中的认知，为自己的品牌寻找到一个异于竞争者的角度，切入消费者心智。以顾客为中心的定位往往适合于餐饮企业的对内管理与服务营销，我们要对员工强调顾客是上帝，围绕消费者需求来提高我们的产品质量。而在整体形象上或者说在综合层面上形成相对于竞争对手的竞争优势，必须采用竞争定位的策略，竞争定位是一种全新的营销观念，即从以消费者为中心转移到以竞争者为中心，通过对竞争对手进行研究分析，以躲避或打败竞争对手，从而使自身市场占有率得以大幅度提高。 其一，竞争主体产权清晰。“麦当劳”和“肯德基”都是采取特许经营方式的连锁企业，清楚的产权边界决定其行为理性，所以不顾一切地挑动“自杀性”降价几乎是不可想象的。倒是国内大多数卷入降价战的企业，由于产权不清，就算是“自杀性”降价，亏的也不是决策者自家的钱，难免有国有资产流失之嫌。这也是引发“降价战”争论的一个焦点。 其二，薄利多销，黄金定律。“麦当劳”圆筒雪糕降价后，有的连锁店竟然一天卖出了3000个。与此原则相伴相生的是“利润原则”，商家无论使用何种战略战术和手法，都不能违反商品经济的本性——有利可图。 其三，行业壁垒少，门槛低。餐饮业的开放度很高，如果价格贵了，马上会有竞争者进来占领市场。所以多赚钱的唯一办法就是改善内部经营，使成本比你的竞争者低。同时，进来容易，出去也不难，一些中式快餐由于管理问题接连退出市场是“优胜劣汰”的明证，因为市场不会容许失败者老是“赖”着不走。 其四，企业管理跟得上。比起来，日本的“麦当劳”降价更是“凶狠”：从今年2月起，除节假日外，有两个主打品种的汉堡包均半价出售，结果反而盈利可观。原因是其生产销售已经实现了信息化，生产率大为提高，公司员工全部配备个人电脑，通过电脑联网，他们充分掌握了商圈范围内的客流情况，十分有把握通过多销增加盈利。现代化的企业管理，大大拓展了降价空间，增强了竞争实力。 其五，质量有保证。“麦当劳”与“肯德基”一直以严格而稳定的质量管理在顾客中建立了很高的信誉，不会因降价而使顾客怀疑其品质。而国内某些企业常以降价为名甩库存甩次品，坑骗消费者，难怪现在不少人一听降价便生出狐疑之心，反倒把高价格当成一种保证，一种信赖。这多多少少要抵消一些市场经济下价格机制的效率，需要严格的行业管理和法律条文来规范处理。 经营团队 拥有本土作战经验的美籍人士，海外学习和工作背景，兼具国际金融业、跨国公司品牌的成功服务经历。 投资说明 1.资金需求说明（用量/期限）200万 2.资金使用计划及进度： 3.投资形式（贷款/利率/利率支付条件/转股-普通股、优先股、任股权/对应价格等） 4.资本结构：自有资本100％ 5.回报/偿还计划 经营预测 3-5年公司销售数量、销售额、毛利率、成长率、投资报酬率预估及计算依据根据谨慎原则，按照现有相同规模肯德基特许经营店经营情况模拟运算。 成长率：第1－3年每年销售额以20％的成长率增长；以后每年销售额保持在1500万不变； 利润率：30％ 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 销售额 1000 1200 1440 1500 1500 成本及费用 700 840 1008 1050 1050 税前利润 300 360 432 450 450 财务分析 1. 销售收入明细表 2. 成本费用明细表 3. 薪金水平明细表 4. 固定资产明细表 5. 资产负债表 6. 利润及利润分配明细表 7. 现金流量表 8. 财务指标分析 1) 反映财务盈利能力的指标 a. 财务内部收益率（FIRR） b. 投资回收期（Pt） c. 财务净现值（FNPV） d. 投资利润率 e. 投资利税率 f. 资本金利润率 g. 不确定性分析：盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析 2) 反映项目清偿能力的指标 a. 资产负债率 b. 流动比率 c. 速动比率 风险分析 作为特许经营业的肯德基与许多其他行业不同，其特点是高度规避风险。因为餐饮连锁 业一旦创立了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享由此带来的效益。但相应的，一旦 任何一家店出现问题，就会使整个品牌受到影响。所以其抗风险的能力是很脆弱的。因此，肯德基要做中国餐饮业第一品牌的战略目标包含了既要实现品牌扩张和增值，又要稳健经营的战略实践意义。 6.市场不确定性风险： 商圈研究与分析应该成为餐饮连锁企业扩张前必然的准备工作。划分商圈，力争在最聚客的地方开店。影响餐饮业商圈的半径距离的因素主要有：（1）当地人口密度；（2）附近竞争餐馆；（3）单店供应菜品的吸引力；（4）顾客交通方式；（5）单店声誉；（6）地区经济发展水平；（7）消费者饮食消费习惯；（8）消费娱乐的群聚效应；（9）单店的地理位置；（10）单店服务与产品的创新力度。主要依据商圈分析的结论选择是否进入。 7.成本控制风险：行业壁垒少，门槛低。餐饮业的开放度很高，如果价格贵了，马上会有竞争者进来占领市场。所以多赚钱的唯一办法就是改善内部经营，使成本比你的竞争者低。 8.竞争风险：餐饮经营具有极强的区域性，企业做的都是商圈内的客人，保持顾客较高的回头率在很多时候成为餐饮成功经营的保障，顾客大都通过体验来认同。 增强企业的柔性，适应当地的需求，通过口碑在区域内传播。 9.管理风险 品牌的维护难度极高，而形成品牌的第一要素就应该是经得起时间的考验。餐饮企业一般不具备向高科技要品牌的条件，只能通过加强厨房技术力量、提升经营管理水平、塑造企业形象、完善对客服务等因素展开，而这些因素具有较强的可变性、不确定性和可控性差的特点，特别是餐饮连锁企业在进行跨区域扩张时，走样的可能性大大增加。 10.破产风险 附件 1.产品目录 2.各种财务报表及财务预估表 一类城市指直辖市、省会、自治区首府、计划单列市等的城区部分；二类城市指地级市城区、地区行署所在地城区、一类城市所辖地级郊区（县）政府所在城镇，；三类城市指县级市城区、县和一类二类城市所辖县级郊区（县）政府所在城镇， 11.两大优势推动我国现代餐饮业高速发展 专家分析认为，目前中国年人均餐饮消费额为四百元人民币，而美国和日本分别为一千五百美元和二千美元，这表明在中国全面建设小康社会的进程中，餐饮消费具有巨大的市场潜力。 2002年我国餐饮业营业额首次突破5000 亿元，同比增长16％左右，是同期国民经济增长速度的两倍。2003年我国餐饮业营业额突破6000亿元大关，最终实现6066亿元，同比增长11.6%，连续13年以两位数的速度高速增长，连续3年跨千亿元台阶(2002年为5433亿元，2001年为4369亿元，2000年为3753亿元。 2003年我国连锁餐饮业的发展呈现出四大主要特点。 根据国家统计局年度餐饮业统计数据, 2002年中国餐饮业按区域汇总的前10强具体分布为：上海肯德基、北京麦当劳、北京肯德基、深圳麦当劳、广东三元麦当劳、天津肯德基、西安饮食集团、上海必胜客、深圳肯德基、北京全聚德烤鸭。不用仔细研究，就可以看出，快餐连锁是这些企业中的主要形式。2003年我国连锁餐饮业实现零售额244.4亿。 一是面向大众消费成为连锁餐饮业经营的主流。在53家亿元以上连锁餐饮企业中，快餐企业占亿元连锁餐饮企业的52.8%，营业收入占一半以上。此外，与家庭消费相关的餐饮成品、半成品、速冻成品、方便食品的销售增长势头十分强劲，特色餐饮和快餐成为经营业态的主体。 二是安全、健康、卫生的餐饮场所成为消费者的首选。受“非典”冲击，餐饮市场从传统的色香味型，并以味为主转为更加注重安全卫生、健康营养的消费。 三是餐饮业多元化、国际化发展迅速。在全国连锁餐饮企业中，仅有4.7%为国有企业，有限责任公司、私营企业占17.4%和41.1%。此外，外商投资企业已占连锁餐饮企业的19.1%，营业收入达102.2亿元，占限额以上连锁餐饮企业的40.4%。 四是正餐业以加盟连锁为主，快餐业仍以直营连锁为主。目前，尽管连锁快餐业中直营店占有绝对优势，但是连锁快餐业中加盟店的发展速度不容忽视，2003年连锁快餐业中加盟店营业收入增长了45.7%，超过了连锁快餐业中直营店营业收入的增幅近一倍。 12.目前在连锁餐饮业经营发展中存在的主要问题 需要指出的是，连锁餐饮业在总体快速发展的同时仍有一些不足，主要是中式连锁正餐如何保持统一的风味和饭菜质量，而中式快餐则是如何形成自有品牌，这两点仍是我国民族餐饮业有待研究的课题。 我国餐饮业在总体快速发展的同时仍有一些不足，主要是食品污染、环境卫生差，缺乏标准化、产业化，存在手工操作、主观随意性等传统餐饮业的特征以及整体素质不高，特别是缺少管理人才和专业技术培训等，这些问题制约了企业水平的提升。
