爱华网转移模式，随着商业壁垒的消除，产业发生了转移。人类之所以比动物强很多，不是因为智力更发达，智力只是一个基础，关键是记因(指经验、知识、文化、科技等综合)让人出生之后不会从头开始，通过世代的积累，记因形成了人和动物之间巨大的差别。商业中记因的传承主要不是靠书本和学校，而是靠模仿。其中转移模式就是最重要的一种模仿方式。中国外贸占GDP的比重已经超过了70%，制造行业普遍向中国转移已经是一件人人皆知的事情。而产业实际上发生的转移强度和影响力远比人们直觉认为的情况要广泛和深入得多。转移模式不仅仅是发达国家向劳动力成本低的国家转移制造业，在经济高速发展变化的过程中各行各业都发生了或大或小的利润转移。零售行业的超市只是多种销售方式之中的一种业态而已。他们没有什么核心的技术、核心的工艺，甚至没有核心的资产。直观的因果关系认为，正是因为他们有钱，才能做到这一点。而实际的情况是，他们做到了这一点，才有了钱。|www.aihuau.com|29国美电器在20年前不过是一个小的家电销售点，正是因为他们认识到了家电行业的模式变化的方向，并且适时采取正确的行动，所以才很快积累了财富。他们抓住的是高利润率、少量销售到薄利多销模式转移的机会，是渠道从百货公司、小型零售店向大型家用电器专卖店模式转移的机会。转移模式在深度上也发生了变化，随着制造行业大规模向中国转移，中国已经变得比过去富裕得多。一方面，企业已经不满足于仅仅享受末端的微薄利润；另外，在客观上，中国在一些极低附加值行业的制造环节上已经丧失了竞争优势。2004年，珠江三角洲和长江三角洲发生了大面积的雇工荒，这是一个非常明确的产业转移信号。这时，如果低廉的劳动力是唯一的或者主要的利润来源，企业就不应该把制造工厂设在这些区域。原来位于建国门外的北京机床厂和位于双井的北京内燃机厂，现在已经迁到了郊区，因为这些地方随着商业的发展，地价越来越昂贵，将生产原来的产品让位于住宅和商业更划算。对于已经占有低成本制造模式的企业而言，及早找到新的获利方法已是燃眉之急。据调查，在深圳如果将员工的工资每个月涨100元，就会有1000家企业倒闭。对于这些企业而言，趁着还没有倒闭，赶紧寻找价值链上其他环节的拓展机会吧。经济因素是转移最重要的因素之一，但也不是唯一的因素。人们之所以把高科技公司开在高成本的硅谷，是因为它能提供的商业环境更具有竞争力。电子行业的小公司，在深圳、北京等任何城市几乎都有，而且不同城市之间有时也有比较大的人力成本差异。选址者也许难以综合比较这些因素，但过量供应，少量生存，便会选出合适的地点。与其他模式相比，转移模式不是一种原创的商业模式，而是一种成熟商业模式的迁移，所以相对于其他商业模式，转移模式更容易实施。就转移模式而言，中国主要是一个被转移国家，也就是说，中国目前是转移模式的接收国。所以，对于投资者而言，中国给转移国家的企业创造了更多的投资机会。在外企纷纷投资中国的时候，国内的企业反而缺乏投资机会。转移模式通常从可控性、规范性强的环节开始，即任何一个被“科学化”了的环节都会向低成本地区转移，生产制造就是这样一个环节，而那些创造核心价值的部门则难以转移。换句话说，制造这个环节所形成的产品仅仅是价值的载体，而不是价值所在，所以制造行业仅能获得一小部分微薄的利润。转移模式的演化转移模式比较明显地分成两个阶段，在最初，跨国企业通过在海外开设分支机构、合资公司，把他们认为更节省成本或者更利于市场拓展的部分转移到其他国家。这种转移通常具有比较明显的优势和可行性，因为他们转移成熟的环节，一切指标基本上可以通过精确的财务测算得到。劳动密集型环节向劳动力成本低的区域转移是最广泛和最为人们熟知的，这种模式的生态环节非常单一，所以成功的概率非常高。在中国生产方便面，平均一个工人的月工资是500元，把这个工厂转移到孟加拉之后，工人的月平均工资将变成50元人民币，很大一部分剩余价值转换成了“资本家”的利润。这里面几乎没有其他故事和变数。与制造相比，其他产业环节在地理上的转移要复杂一些。因为，它并非由单一的因素完全控制利润。超市在地理上的转移就遇到了这样的问题。在美国开超市的模式转移到中国未必成功，虽然有同样的运营模式和供应链，但用户的采购习惯不同。美国人几乎人人有车，习惯于每次购买很多产品，而中国可能是小批量购买。在深圳每个用户平均每次在超市中购买的货物价值是150元，在武汉可能只有50元。对于这些受外界变量影响的地理转移，成熟的公司一般都有例行的分析。转移模式的第二步就是一个被转移地本土企业的学习过程，如果一种商业形态的全部模式比较单纯地依赖于地理上的转移，往往为本土企业提供了很多机会。渠道的转移并未被外企通吃就是一个明显的例证，2004年，中国连锁业百强中，位列前5位的都是国内企业，家乐福排名第6位，沃尔玛排名第19位。通用电器公司虽然在中国设有制造工厂，但它的模式很难被中国企业拷贝，因为制造仅仅是其商业环节中的一小部分而已。1986年，首先从北京的王府井大街上流行起来一种叫做“加州牛肉面”的快餐，相对于当时其他餐馆，3元钱一碗的加州牛肉面有几块实实在在的大块牛肉，店面也比较干净整洁，因此是一种较为中高档的快餐。加州牛肉面出战告捷之后，连锁店很快像雨后春笋般地蔓延开来。而在这时，市场因素已经悄悄地发生了变化，随着经济水平的提高，总体餐饮档次已经大大上升，加州牛肉面已经慢慢沦落成为低档的餐馆。另外一个因素是，经济水平的提高，商品流通行业的蓬勃发展必然会提高用于开店的房租，这种档次的餐馆注定是要过时的。就在此时，仿效者出现了。马兰拉面开始规模扩展，当时他们攻城略地，已经拓展了很多的店面，成为中餐中连锁店最多的品牌。我不太了解最近马兰拉面的情况，相信也不会很好，因为这种定位的餐饮已经不能在他们希望的地点租到合适的房子了。|!---page split---|商业机构及时抓住在行业中取得利润的关键点是转移模式中最重要的。Banta公司是位于美国威斯康星州的印刷公司，总资产达14亿美元。2000年，公司印刷厂的70名员工靠手工生产了36万张印版。而2003年，所有材料都以数字形式录入并在苹果G3电脑上集中处理，结果公司只用50名员工就生产出了45.4万张印版。人均产量增加了80%，年均产量增加了25%。当新技术成为印刷过程中最重要、资本最密集的一环时，Banta公司通过装备新的更高效的印刷机成功地使生产率以每年5%的高速增长。那么Banta的困难何在呢？困难就在于中国印刷商也正在购买这款售价高达1200万美元的功能一样的印刷机，Banta想以此提高竞争力的希望就破灭了。这是一个很典型的情况，那家购买了这款设备的印刷公司看准了Banta的关键竞争要素，然后把这种优势迅速转移到中国。在数千个行业中，这样的案例每天都会发生无数起。这种转移为具有地缘优势的企业带来了非常可靠的预期利润。
价值在地理上的转移，虽容易被观察到，但要真的想利用这种模式赚钱，时机的问题非常重要。现在才知道在繁华地段开面馆无法赚钱已经晚了，即使你不知道，一旦打听一下房租你就知道这个生意做不了了。由于转移模式非常直接有效，所以这种模式的存在使得现实中的商人放弃了对其他可能的赢利模式的探索和实践。一般来讲，美国是几乎所有新兴商业模式的发源地。其中一个最重要的原因是，美国经济处于世界前列，那些创业者和新的竞争者无法通过转移模式获利，所以只能走创新之路。思科公司是网络设备行业最领先的公司，在思科产品所覆盖的20个领域中，有16个处于世界第一的位置，4个处于第二的位置，要想和思科竞争可不是容易的事情。现在的问题是，如果你是中国公司，也想进入这个领域，你将采用何种模式和思科公司竞争？如果你是一个美国公司，你又会采用何种模式进入这个领域和思科竞争？很多公司都会遇到这样的问题。如果是一家中国公司，想进入这个领域，最好的模式就是学习思科，在某个细分的产品领域，研制和思科公司类似的产品。如果有机会可稍微加上一点客户化的开发，但这不是主要的，主要的还是仿效。这样做的理由是，你具有结构性的成本优势，不需要有领先世界的理念和前沿技术，你需要做的仅仅是跟随而已，风险最小。如果是一家美国公司，采用同样的方式将失效，因为他们有差不多的成本结构，思科在结构性的成本上，已经做到了比较优化，所以必须另谋出路。比如可在一个特定的行业、特定的应用、特定的产品上寻求可以形成优势的点，在销售方式和面的用户需求上寻找新的空白点和商业模式等。实际的企业在模仿具有竞争优势的商业模式的情况下，在创新上投入的精力就会很少。只有在模仿无效的情况下，创新才是一个必然的选择，因为创新比模仿成功的概率要小得多。一旦已经走在了行业的前列，创新就成为一种自然的演化。而没有亲自参与经济活动的记者和政府官员对中国企业缺乏创新感到有些恨铁不成钢的失落，这是很自然的。人类的感情活动就是这样的，但感情绝不等于真实的商业。现代商业和管理一个重要的缺陷是，仅仅盯住成功者讲述他们的故事，但忽略了它的生存环境。设想一下在美国硅谷和中关村，当初必定有很多公司进行过各种各样的尝试。假定我们简单地分成创新和模仿两种主要方式，硅谷形成创新氛围的原因是因为模仿者很难生存；中关村之所以走模仿之路，是因为创新的土壤尚不成熟。由于各种模式的成功或者失败，人们又会调整他们的方式，于是就形成了一种看似雷同的现象。 商业机构及时抓住在行业中取得利润的关键点是转移模式中最重要的。一旦已经走在了行业的前列，创新就成为一种自然的演化。产业链上的转移通信行业是一个销售额超过2万亿美元的行业，这个数字整整比庞大的计算机和软件行业高出一倍。通信行业从技术研发到最终消费环节，形成了一个非常明显的产业链，这个链条上的利润转移引起了最广泛的关注，利润正在从设备制造商转移到运营商，2008年中国移动的税后利润高达1120亿元。短信业务的兴起，又刺激了人们的神经，所以主流的分析已经将焦点锁定在产业链更上面的服务者——内容提供商。2004年ISP从运营商那里拿到了36亿元的分成被认为是一个明确的信号。在电信行业价值转移的过程中，位于中间的代理商是明显的受害者，他们受到了两边都硬这样的钳式夹击，所以位于产业链这个部分的利润完全消失了。家电行业的利润从厂商转移到了家电超市渠道，服装行业的利润被转移到了品牌……从投资者和分析人士的角度来看，他们对利润在产业上的转移的关注程度远远超过了地理转移。与前者相比，后者更容易量化和预测，而前者的潜力被认为是无穷的。|!---page split---|于是高估趋势的情况不可避免地一再出现，对连锁超市、网络游戏的追捧情况尚未明了，稍微研究一下经济发展历程就知道，人们对所有新利润形成的预期都无一例外地被夸大了许多。最近网络股火暴，再往前就是铁路的发明、航空运输业的商业机会、美国运河的开采无一例外都被高估。产业链转移最幸运的是那些被认为站在趋势前端的企业，虽然有可能昙花一现，但是从积累财富的意义上讲，这已经足够。如果读者想从这本书上得到最直接的创富建议，转移模式就是最可靠的。容易观察、容易分析、容易得到是转移模式的特点。尤其是地理上的转移，没有特别多的参数决定利润的走向，只要认清几个甚至一个关键环节就够了。地理上转移模式所涉及的行业门类也非常多，可以是一种很小的服务，也可以是数十万投资的小餐馆，还可以是高科技的芯片设计。1983年开始，刘氏四兄弟开始创办鹌鹑养殖场，15万只鹌鹑使刘氏兄弟掘得了创业后的“第一桶金”——1000元变成了1000万元。农业大省四川在中国改革开放后，养猪业蓬勃发展，饲料需求量急剧增加，捷足先登的泰国正大饲料“贵如饼干”，但农民依然排长队购买。一夜之间，会下金蛋的15万只鹌鹑在人们的惊呼中被宰杀了。那是在1987年，兄弟们倾其所有，开始研制能与洋货媲美的希望饲料。由于价廉质优，希望饲料在中国西南地区与正大饲料平分秋色。从此财源滚滚，1000万变成了1亿。在希望把饲料行业从正大转移到他们手上之后，留给抄袭希望的企业空间非常狭小。在较短的时间之内，希望公司把他们的利润模式转变为规模成本优势，使抄袭者的进攻更加困难。一个公司取得持久成功的原因在于不断地调整以适应新的生存环境。转移模式的退化转移模式的核心基因是时机，太早的时候，转移模式的时机不成熟，难以实现转移；时机太晚，转移模式就退化成为抄袭模式。抄袭模式是大部分企业创业选择的方式，这是很自然的。抄袭模式的威力比转移模式小得多。在商业中，徒弟很难超过老师，除非老师非常差，在所有的模仿行动中，衰减效应几乎不可避免地存在。为了避免衰减，有效的抄袭亦需要进行很多修正，这一点在现实中常常被人们忘记。对于一个产业或者商业而言，实际的情况是，中肯的定性分析比定量分析更重要。由于定性的分析人人都可以有自己的观点，反而被认为是不屑一顾的庸俗的东西；而定量分析，不管是否正确，也被打上科学和专业的幌子和烙印。很大程度上，咨询公司做的就是这样的事，他们出其厚厚的具有定量分析的报告，却往往不是真正有用的部分。定量分析只是向用户要钱，是用户可以给钱的“理由”而已。世界上没有一个用户肯为一句话付钱，虽然这句话有可能比厚厚的咨询报告有用得多。“投机倒把”在1997年以前还是列入刑法中的一种罪行，投机专指“利用时机牟取私利”的行为，如投机取巧、投机商、投机买卖；倒把是倒手的意思。把这种行为定位为罪行是很朴素的思想，早在商鞅变法时期乃至历史上的很多朝代，都相当重视实质性的生产，认为倒腾货物是不创造价值的。很多朝代都制定了严酷的法律，限制通过投机倒把赚钱。在斯密之后，人们就获得了统一的认识，即流通也创造价值。投机倒把就是一种较为典型的转移模式，精明的商人通过寻求机会赚钱。商业中的利润有很多是在动态中产生的，转移模式就是获得这种动态利润的方式，假如你有眼光却缺乏资源，这是一个发财的好方式。 转移模式不是一种原创的商业模式，而是一种成熟商业模式的迁移，所以相对于其他商业模式，转移模式更容易实施。由于转移模式如此有效，在中国发展得特别快。在国外发展了一个世纪以上的商业模式，在中国仅用了大约15年就已经具备了国外几乎所有的商业模式形态。时机太晚的转移模式由于无法获得较大的竞争优势空间，就退化成为抄袭模式。这种情况下，必须能够加以改进才能弥补抄袭所带来的损耗，而改进往往比转移困难得多。对于一个练书法的人来讲，第一步要做的事情不是创新，而是临摹一个书法大师的作品。做到八九不离“十”时，这种临摹就失去了效用，虽然不离“十”，但真正做到“十”几乎是不可能的，所以这个时候，需要加上自身的改进，才能获得提高。日本的发展说明了这一点。早期他们也是主要聚焦于制造业向日本转移，当这种转移已经失去空间的时候，他们的精益生产改造了原有的模式，才使徒弟超越了老师。
