爱华网在我国，很多餐饮企业沿袭着夫妻式、兄弟式、父子式的家族管理模式。创业之初，家族成员的作用不可低估，他们起早摸黑，既分工又合作，有着很强的凝聚力。但当小店成长壮大时，这种管理模式的弊端就会显现出来：有些经营者眼光依然停留在过去那种小本经营的思路中，酒店内部关系错综复杂、管理制度不能落实。 我过去曾在一家家族企业做过，起初，酒店的生意很好，合资经营的时候说好了，钱财由大哥管理，采购由小弟管理，服务由小妹 管理，可以说在分工上是有条有理的。但是随着酒店的不断发展，他们之间的矛盾也越来越明显。有时候去调查市场，大哥会说小弟采购来的菜太贵；有时候大哥为了拉拢客人在酒店请客，小弟小妹会认为大哥滥用职权。员工看到老板不团结，也没有心思工作。 所以在家族企业完成原始的资金积累，进入扩张期时，必须引进先进的管理制度和职业经理人，才能保证企业原有的凝聚力。 发展连锁 重在步骤和方案 2004年，“潇湘人家”的老板找到我说，他想把自己的店面做大，在全国开连锁，想请我到他的酒店帮忙管理，并负责发展连锁店的事情。
我在餐饮这个圈子里打拼了十多年，又有在“湘水人家”等连锁酒店工作的经历，可以说对酒店连锁经营一点也不陌生。既然是发展连锁企业，就得有一套加盟连锁制度，虽然酒店在本地已有了3家连锁企业，但是，加盟制度并不完善。如果酒店想向外地扩张，就必须改革。为此我为酒店制定了一套全新的加盟制度。 店面 打造自己的特色 俗话说人靠衣裳马靠鞍，要想吸引加盟者的注意，就必须有体面的门面，于是我决定为酒店“整容”，我走访了成都的陶然居、巴国布衣等知名餐饮企业，并用随身携带的数码相机拍下装修独特的店面。经过考察，我决定以水、桥、树为主线包装店面：首先用琉璃瓦装修出酒楼的门面，玻璃被换成流水式的，客人可以看到店外的景色，但店外的人却看不到店内的情况；酒店的四个柱头被“伪装”成枝繁叶茂的大树，并在树上挂上葡萄、黄瓜等农作物，使酒店乡土味十足；此外，酒店的大厅里还有一条用鹅卵石铺成的小溪；为了体现小桥、流水、人家的装修主题，我们还在酒店外面开凿了一条人工河，并在河面上架起了一座小桥……整个酒店给人一种清新、雅致的感觉。现在很多加盟店的老板都说当初之所以选择加盟就是因为酒店独特的设计。 严格考察加盟店 以前，酒店在选择加盟店时完全是一种被动的状态，只要有人愿意出钱，总店就和加盟者签订协议，让加盟者使用自己的牌子。至于加盟后，酒店如何经营，总店很少过问。在连锁酒店工作的经验告诉我，用这种方式发展连锁不仅不能赚钱，严重的还会把酒店的牌子砸掉。为此我规定，对于加盟者，总店要派人到当地考察（一般是我、总经理和办公室主任），考察内容包括当地人的消费水平、湘菜在当地的受欢迎程度、酒店地理位置及周围的环境等。如我们在考察蓝山的加盟店时，就调查了酒店周围2公里以内居住人员的消费水平，以及酒店周围有没有大的娱乐场、超市、停车位、人口是否集中等情况，并走访了周围的企事业单位，看他们对湘菜酒店的看法和意见。我们还在街上发放了200多份调查问卷，这些问卷包括人们对湘菜的印象，是否喜欢湘菜、喜欢吃什么口味的菜品、是否经常到酒店消费、如果这里开一家湘菜馆是否会光顾等内容。如果收回的调查问卷中有80%的表示喜欢或比较喜欢湘菜，我们才会在这里开店，如果表示喜欢的人不到60%，我们会放弃这次合作。 两种加盟策略 如果考察后觉得这个地点适合开店的话，下一步就是和加盟者签订加盟协议了。根据酒店的自身情况，我制定了两种加盟策略。 第一种是分期付款。原来，酒店规定加盟店要一次性付清加盟费用。但这种方式不仅会给加盟者带来很大的负担，高额的加盟费用还会把很多加盟者拒之门外。所以我改用分期付款的形式来收取加盟费。以加盟费20万元为例。第一次，加盟者只需向总店付10万加盟费用，等总店帮着装修完店面后（酒店装修费用由加盟者出，总店只是提供装修方案），再付5万元，剩下的5万元，加盟店要在酒店开业前付清。 第二种是加盟费变股份。有些加盟者在加盟时会担心总店收取加盟费后就不再帮助管理酒店了，为了打消加盟者的这种顾虑，我们提出另一种加盟方式：把应该收取的加盟费作为股份投资在酒楼里，然后按股份分红。以加盟费30万为例，如果加盟店总投入是300万，那么总店就占1/10的股份，年终时，总店就可以按照这个比例分红。 光盘资料 生动形象 要想让加盟商没有任何顾虑地加盟酒店，就得有让人信服的实力。为了让加盟商更快捷地了解酒楼情况。我系统地整理了酒店以及每个加盟店的录像资料并制作成光盘，这些资料包括酒店的装修风格、服务人员的衣着及服务、厨房的环境和设置、招牌菜的展示、加盟店开业情况等内容。有了这些图文并茂的资料，加盟商就可以在第一时间里直观地了解酒楼的情况，这样合作成功的机率也就更大了。 分门别类 培训学员 与加盟店签订加盟合同后，总店就要帮着加盟店培训学员了。我们会根据各个岗位的特性进行有针对性的培训。首先是前厅服务人员的招聘和培训，通常有两种方式：一种是加盟店自己在本地招聘，对于这些本土化的服务人员，总店会把培训的教程以光盘的形式送到加盟店，并派一名前厅主管到加盟店协助培训。另一种方式是由总店负责招聘和培训工作。一般，总店会到学校聘请专业老师对招聘来的服务人员进行培训。对于会计、仓管等技术含量较高的岗位，总店还会让各分管的领导亲自培训，并让他们在总店边学习边实践。这些准备工作通常是在加盟店开业的前一个月进行。其次是厨房工作人员的培训。为了保证菜肴在出品质量上的一致性，厨房的工作人员统一由总店招聘，对于招聘来的厨师，我会亲自培训他们，培训的内容是总店招牌菜的制作流程。以潇湘鱼头王为例（这是潇湘人家的招牌菜），我要教他们如何杀鱼、怎样放血、如何腌渍以及腌渍的时间、需要的调料以及使用的比例、烹制的时间、出锅的时间、口味应该如何、色泽怎样等。员工还要亲自上灶实践，如果发现问题，我会及时给他们指正，以确保炒出的菜肴在出品质量上的一致性。一般，加盟店90%的菜肴都应和总店一样，加盟店可以根据当地的饮食习惯增加一些地方菜，但是所占的比例不能超过10％。最后就是对管理人员的培训了。按照协议，加盟店开业以前，要从总店抽调管理者到加盟店管理酒店的前厅和后厨，这样就会造成总店人才的流失，为此，总店专门建立了人才库。对于招聘来的管理人员（一般会招聘一些有一两年餐饮管理经验的人员），由酒楼经理亲自培训。以培训前厅管理人员为例，酒楼经理会教给他们如何处理顾客投诉；如何调动服务人员工作的积极性，如何应对停电、停水等突发事件。培训合格的员工，将被派往各加盟店。对于这些外派的管理者，总店事先会和加盟店商量好他们工资，等加盟店走上正轨后，如果加盟店还愿意聘用这些管理者，他们将继续留用，如果加盟店不想再聘用，这些管理者将返回总店供职。 加盟店的采购员 为了保证菜肴质量上的一致性，各加盟店都要从湖南采购原材料，为此，总店又多了一项职责——充当加盟店的采购员。总店规定加盟者在加盟前，要亲自到湖南考察原材料市场，摸清各种原材料的价格。加盟后，总店会按照市场价格帮加盟店选购原材料，并通过配送中心为其发货，总店只收取运输费用。对于不合标准的原材料，加盟店有权退货。 向家族管理开刀 来到“潇湘人家”后，我才发现，酒店的情况十分复杂：第一、家族企业。1998年，老板靠着家族成员的帮助，使这家湘菜酒楼逐渐成长起来，到2004年，月营业额已达到30多万。酒店的采购、收银、仓库等重要部门都由家族成员控制着；第二、人情岗位。员工大多是通过关系进入酒店的，在岗位安排和人员设置上是按照“远近”来的，谁和老板的关系近，谁就能占据要职。这使酒店的各项制度都得不到很好的实施。第三、多头管理。酒店的“开朝元老”太多，他们在管理中谁都不服谁。有时候会出现一件事情两种处理命令的情况，使员工左右为难。第四、不懂管理的管理者。酒店现有的管理者，大都不是“科班”出身，不能为酒店制定一套切实可行的管理制度。老板曾经把一家连锁店交给自己的姐夫管理，刚开业时，酒店生意兴隆、顾客盈门，可不到三个月，酒店就门前冷落鞍马稀了，最后不得不关门。原来，老板的姐夫没有在餐饮业做过，也不懂得如何去管理酒店。如客人到酒店消费了209元，他会照单全收，不知道把9元的零头抹去。还有就是他觉得给厨师的工资太高（主厨3500元左右），就擅自更换了主厨，重新聘了一位要价低的厨师（主厨2500元），而这却使菜品在质量和口味上大打折扣。没有了稳定的菜品也就失去了稳定的客源。 向老板要“权” 看到这些问题后，我决定先向老板要“权”。因为酒店的关系网错综复杂，如果老板不给我充分的权利，我制定的制度就会形同虚设，酒店也不会有大的改观。获得老板的支持后，我请老板出面，把他的亲戚召集到一起，和他们交流，并给他们分析酒店目前面临的问题，以及实行我的管理制度后能为酒店带来什么好处。为了能进一步取得他们的信任和支持，我还立下了一个“军令状”：以我的报酬作担保，以三个月为期限，如果三个月后，酒店没有改观，可以不发给我任何奖金，我也会主动离开酒店。或许是考虑到改革不会给酒店带来不良的影响，又有这个“军令状”在手，酒店老板和其亲戚同意了我的整改意见。 厨房：炒锅承包菜肴 这家酒店的厨房只能用一个“乱”字来形容（厨房共有员工40多名）。以炒锅为例，原来10名热菜师傅没有明确的分工，前厅送来的点菜单传到谁的手里谁就负责，有很大的随意性。这样不仅不能保证菜肴的口味和质量，还经常出现炒错菜，炒重菜的现象。为此，我把厨房的员工进行了分配，一个炒锅带一个配菜、一个砧板、一个打荷。并把酒店的招牌菜承包到人，让每个炒锅“承包”下自己擅长制作的菜肴。也就是说厨房里每位炒锅都有自己负责的菜肴，如果客人点到自己负责的菜，从初加工到菜品装盘，都由这个炒锅所带的人员负责，这样就改变了原来混乱的局面。 反馈意见单 服务人员填 为了改变酒店前厅和后厨完全脱节的“毛病”：我制定了一个客人反馈意见单，和其他酒店不同的是，这种意见单不是让客人填写的，而是由酒店服务人员填写。这就要求服务人员随时注意客人对菜品的意见，并要主动询问客人对菜肴的满意程度。客人用餐后，服务人员要填写好客人反馈意见单，交给前厅经理，再由前厅经理把顾客意见反馈给我。没有按规定填写反馈意见单的员工将被扣0.1-0.2分（扣0.1分罚1元钱）。每天的厨房会议上，我会把客人的意见和菜品上存在的问题反馈给厨房。 给员工“充电” 进入厨房的新手，通常只会做一些洗菜、打杂的粗活。如果想学点技术，就只能“偷师”了，这是因为很多大厨都不愿把自己的技术传授给别人，怕新手学会自己的技术后会抢自己的饭碗。 可是我不怕，为了能留住员工，也为了给员工一个提升的机会，我每个月都会对员工进行三次培训，时间是中午饭口过后大家休息的时间（下午2：30以后），培训会上我会给员工讲解每道菜肴的烹饪技巧和切配窍门，这样就使员工都有了“充电”的机会。 顾客当裁判 酒店每个月都会抽周末的时间组织一些命题比赛，时间为下午2：30以后。每个月酒店都会免费请一些经常光顾的老顾客及其家人到酒店吃饭，这时，我们就会组织10个切配师傅进行一次切配比赛，请酒店的经理和老顾客作裁判，做得好的前三位师傅将分别获得100元、80元、60元的现金奖励；或者组织10名炒锅师傅一起炒鱼香肉丝这道菜，然后把菜免费送给老顾客品尝并请他评出味道最好的三盘菜，前三名同样可获得100元、80元、60元的现金奖励；此外我们还会组织前厅的服务人员开展叠杯花、摆台、分啤酒比赛，获胜者同样可获得60-100元的现金奖励。比赛前，酒店会提前一个星期贴出通知，给员工一个准备的时间。这种“命题”比赛，不仅提高了酒店的服务水平和菜肴质量，还丰富了员工的业余生活。 采购：厨房说了算 做餐饮的人都知道，采购有很多猫腻。原来酒店的采购是由老板的弟弟分管的，但他采购回来的原材料不仅质量不稳定，价格也比市场上高。为改变这一现象，我要求厨师定期到市场上考察原材料的价格和品质，开采购单时要标明原材料的价格和品质，并要亲自验收采购回来的原材料，对于不合格的原材料必须拒收，验收入库的，要有采购人员和验收厨师的签字。制度刚实施的那段时间里，基本上每天都有拒收的原材料，为此，我还亲自找到供货商，明确的告诉他们，酒店宁愿多花钱买质量好的原材料，也不收质量不合格的货物。 三个月后，酒店的月营业额由原来的30万上升到50万，我的管理理念也得到了老板和其亲戚的承认。由于加盟的方式灵活多样，现在，潇湘人家的加盟店已由3家发展到10家。
