爱华网近几年，随着竞争的加剧和大众购买能力的提高，饼店也如雨后春笋般迅速增加。无论是全国性品牌的好利来，还是众多成长中的区域性品牌，都在马不停蹄地开店，有点儿象苏宁和国美的速度。其中有些甚至是攀比式的盲目冲动发展，也有的是被动防御式的增加开店密度。另外因为开饼店的行业壁垒还很低，技术含量不高，所以很多小资本和烘焙师傅也跟风加入了这场全国“开店运动”，于是不经意间一家家小作坊式的饼店也不断从街头巷口冒出来。再就是饼店加盟模式开始显露萌芽，一些知名的品牌如元祖、安德鲁森开始了大规模的全国加盟计划，另一些不知名的地方品牌和某些策划公司也尝试着借加盟实现品牌变现或迅速回款的目的（如妙角士等），更加速了饼店数量的蔓延趋势。 于是众多城市经常是一条街上聚集了众多数量的饼店，甚至供应能力已经远远几倍超过了购买需求。所以很多地方的饼店业进入了过度竞争的状态，也就难免出现了饼店的门对门门挨门的竞争。我们通常把饼店密度过大过于集中的小区域称为：“饼店集中营”。由此可见，饼店竞争的惨烈。大城市先不说，单以济南为例，就有两个热闹的”饼店集中营”：大观园纬一路500米区域内就聚集了好利来、A里、稻香园、大三元、思味特、康利来等7家饼店（有2家好利来），基本上可以说是三步一个蛋糕店五步一个面包坊；另一个"集中营"在二七路，密密麻麻地排列着好利来、A里、大三元、稻香园、皇家、古德等5个品牌，这还不算那些不知名的小店，好利来和A里的店甚至在营业时两家的门和门都互相打架！在这样一个消费并不富足的城市，如此密集的店铺造成的竞争压力之大可想而知！而且这样的"集中营"在全国并不鲜见，而是层出不穷，这里就不一一列举了。 在无法避免的近距离竞争态势下，也就产生了纷繁复杂的竞争手段，也激发了一定的创新模式，总之竞争是有弊有利。当然，有战争的地方也就会有流血，也就会有胜者和输家。那么，饼店到底选择什么样的营销战略和经营策略，才能在激烈的竞争中获得盈利并争取脱颖而出呢？在购买力波动不大的小区域市场，使用什么样的武器可以在白热化的竞争中可以活下来并争取活的更好呢？或者如何避免因为开店前的定位不当而掉入恶性竞争的“雷区”呢？ 本人列举几个案例进行说明，供饼店经营者参考。 策略1：产品错位，实现共存。 案例：在青岛的高档超市-加士客，里面有2家饼店，一个是来自日本的知名品牌“法兰索娅”，另一个是香港人投资的知名品牌“好世界”，两个店在一个超市的同一楼层的2个入口，因此也是比较激烈的竞争关系。但“法兰索娅”主打热卖面包品牌，品种丰富，价格极高，是定位在高档高品质面包上，没有经营蛋糕和西点；而“好世界”则主打生日蛋糕，搭配一些大众面包糕点。所以两家都在经营中努力突出自己的“拳头产品”，从而规避了因产品同质化导致的抢夺同一消费群的竞争，并且生意都很好。 点评：当你准备在别的品牌的附近开店的时候，最好对它的产品优劣势进行调查分析，然后与自己的产品优势进行比照，再决定是否进入，进入之后以什么优势产品作为经营的主力，并且这种优势一定是不可能被对手短时间轻易复制或超越的优势，从而实现与原有品牌的错位，这样可以打造各自的优势品牌，实现相对稳定的共存。
策略2：模式错位，实现共存。 案例：在哈尔滨的奋斗路与革新街附近有3家饼店，他们之间的总距离也不过100米，好利来、米旗、百香林这3个品牌比肩而邻，但3家经营的都还不错。好利来是当地生日蛋糕的第一品牌；米旗是高品质面包的代言品牌，虽然它也在强调自己的“蛋糕领袖”形象，但大众还是更愿意把它归类为高品质面包品牌；百香林是定位在“烘焙小车间”式的品牌。具体来说，好利来的店面空间比较小，只以生日蛋糕为主营业务；米旗因为空间比较大，以现场烤制高品质面包为特色，曾经还增加过肯德基式的西式快餐；百香林的店面就是加工车间，没有营业用货架，顾客在玻璃窗口购买刚出炉的产品，而且产品只有10种左右，价格适合大众消费。3个品牌通过经营模式的错位，虽然也有小部分的交叉竞争，但在大定位上实现了相对稳定的共存。 点评：在产品错位的基础上，如果能够选择与竞争品牌区隔开的差异化经营模式，也是一种很好的经营策略。但经营模式的错位往往依赖于店面的实际空间和格局，不能死搬硬套，否则就会作成不伦不类，难以建立起差异化的优势。 策略3：档次错位，实现共存。 案例：在济南的某繁华路上，原有一家大型饼店，是当地的某知名品牌D的创业总店，10多年来一直占据着师范路区域的老大位置。前年冬天一个叫”OX“的小品牌在D品牌总店的正对面开张了。开业初期，小店老板的经营策略是：你有什么我有什么但价格比你低，因为产品品种的雷同而招来D的强力打压，虽然因为低价也吸引了一部分消费群，但因为大店的促销活动力度较大，使得小店的主力消费群经常因为促销诱惑而游离不定也就难以形成忠诚顾客群；再加上小店被迫跟随大店搞促销，使得成本压力加大，品质相应地也得不到保证，因此陷入了被动状态，但看起来对面的大店并没有短期内歇战的迹象而是想要消灭其于襁褓之中。后来，小店老板开始尝试做自己的低成本系列产品，在保证质量的前提下不再与大店产品雷同，逐渐形成了自己独有的适合低端消费者的产品群，并且慢慢地吸引了一批低消费水平构成的老顾客群体。通过避开与大店的雷同产品和促销敌对，小店逐渐找到了自己的定位，找到了自己的消费群，销售逐渐有了起色，而且因为不再与大店争夺同一消费群而对大店利润伤害极小，所以大店也不再对其实施剿灭行动，客观上赢得了一个相对安全的经营发展环境。 点评：在弱势品牌店与大品牌店被迫直面竞争时，小品牌应该避开大品牌的主力消费群，通过顾客群的细分，找到适合自己又不伤及对方的消费群定位，从而赢得相对宽松的发展和赢利机会。但引用上述案例并不是告诉小品牌只能选择低利润率低消费能力的顾客群，只要对大品牌的顾客群和产品结构进行缜密的分析，一定能够找到其满足需求的盲点，如果该盲点的市场容量足够，就可以选择进入这个细分市场，其中可能就有高利润高消费的市场机会，从而建立起细分的专家品牌形象。譬如某蛋挞品牌就在某大品牌饼店的附近开了一家专业的蛋挞店，因为专业和专一而形成了市场壁垒，生意很好。 策略四：把竞争消耗转化成价值砝码。 案例：在山东的某县级城市，有两个实力相当的相邻的大饼店，因为两家成本费用相近产品接近，市场空间较小又难以形成可以盈利的细分市场，所以竞争白热化都没有利润可言甚至发展到人身冲突的地步。其中的A品牌实施的是小城市垄断战略计划，为了去除B品牌这个“眼中钉”同时避免因此耗费过多精力和资源而耽误了大战略的进程，所以A品牌以高于市场的价格收购了B品牌。从此A品牌实现了快速发展，B品牌也拿到了满意的回报，用这笔资金到另一个县城开店去了。不知道B品牌到了另一个市场是否又利用竞争砝码而把店面卖了个好价钱。 点评：如果市场空间不够大，实力相当产品相似的两个品牌要避免直面开店，除非你有足够的资金往里添，并且有足够的耐性拼到底，否则只能是两败俱伤。即使笑到了最后，也是打了一场没有智慧含量的消耗战。不如把竞争的消耗转变成价值的砝码，通过收购和被收购而实现各自的利益，在某种意义上来说这也是一个双赢的好结局。
